绩效考核的常用方法

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　1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 　　2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。 　　3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 v% j v$ [; _, k, ?- [9 {" `　　4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 3 `2 b/ d7 X2 F" q5 ?　　5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 　　6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 $ R/ ~0 A" p0 V　　7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 , K* |; j, i: U- w) j　　8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 　　9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 　　10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

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危机是一个较长的时间存在，一个突发的紧急状态，将两者联系在一起，并派生出一定的想法与思路不错

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【作　者】于芳 【机　构】 东北财经大学，大连116025 【刊　名】现代情报.2003,23(1).-150-151 ! ^, n+ Q3 l! I3 x3 [) o【关键词】 制定原则 目的性 客观性 企业管理 绩效考核 考核指标 人力资源管 6 \# Y4 v/ {7 @+ `, M/ V【文　摘】 绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用，而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。本文从目的性、客观性、公平性和可操作性四个方面阐述了考核指标制定时所需遵循的主要原则。 : P6 ^" C7 z. a& A2 r

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【题　名】公正性是绩效考核的生命 0 _% ], R0 `6 _【作　者】郑友良 【机　构】 安徽省蚌埠供电局 ; R. t( x: ^$ Y4 I【刊　名】中国电力企业管理.2002,(12).-56-57 【关键词】 企业 人力资源管理 员工 绩效 公正性 考核 : S& X# I; y$ R$ \# R

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【作　者】刘锡萍 5 b3 p6 W" Z( [7 I【机　构】 天津计量技术研究所，天津300019 【刊　名】天津市工会管理干部学院学报.2002,10(3).-33-34 5 w7 v) S; q# c4 M1 n1 n【关键词】 用人 绩效考核 奖励 标准 企业 4 Q+ W# [3 ~" \) C2 W5 F* k【文　摘】 绩效考核能对员工提供按部就班的工作回馈，能为领导提供奖优罚劣的客观依据，因此这一公正而又客观的考核方式应当并且逐渐作为各级领导奖励与用人的标准和尺度。 2 v' K: N- B+ `* H* F ~9 M 3 r0 t( k. x8 l) M; K

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【作　者】肖立见 【机　构】 深交所人力资源部 6 f8 X" r! L8 C6 M9 ?【刊　名】深交所.2002,(11M).-17-19 2 y9 l4 O: g! X5 U! s/ w【关键词】 深圳证券交易所 人力资源管理 考核标准 工作过程 考核内容 绩效考核 , g o3 s4 r8 K6 y; E4 ]6 h/ j+ d

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【作　者】王晖 【机　构】 北方交通大学 % Q4 R/ z8 ]4 h4 n6 |% y8 Q$ S【刊　名】中国民用航空.2002,(11).-65-66 : M' T S9 `$ K- @& n3 r6 L2 R【关键词】 企业管理 绩效 考核 民航企业 管理人员 ; c! c* _0 o; ?3 Q4 U* u$ h7 Y

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【作　者】陈涛 【机　构】 南京大学商学院 【刊　名】管理工程师.2002,(6).-6-7 h- C! ~6 I: M0 e7 A$ D- E【关键词】 企业 管理人员 绩效 考核

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【作　者】陈惠雄 【机　构】 浙江财经学院工商管理学院 4 w) {/ W. \ k' R. U【刊　名】中国人力资源开发.2002,(11).-31-33 【关键词】 理论 实践 HU绩效考核法 企业 代理人 委托人 【文　摘】 杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU（胡氏）绩效考核方法。本文对这一方法作了全面介绍。

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【 作 者】王强 【内容提要】在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象不会出现。 【 正 文】 7 U) X+ ?0 Q9 B" _6 C, m( X6 v t, k2 P　　随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。 , g. L( V6 m7 H4 y+ f f: e　　 让用户感受“同一个声音” 　　在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 - ^, c6 x, l" y4 t5 B, s　　传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。 ' v0 h, Q8 `& P/ O0 v. q, a& U6 S8 O　　跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂”的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。 　　IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同一个声音”，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。 多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。 ; v! }+ p6 s0 }; a　　 以人为中心进行考核 ( t+ X# C: \& D1 E　　打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。笔者曾为一家企业的技术中心研发人员设计过一套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有一个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。 : H1 |# D* S9 e2 k: t* ~　　笔者为研发人员设计了“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。 + o! p6 P- f$ v1 Z' e" q! p　　这样一来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，可以规定业绩分数占75%、行为分数占25%。 　　可以引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成一个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统一看法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成一致意见。 0 _/ a( I/ h- @' k　　 注意与人力资源部门的合作 2 s/ j8 ~. y: h7 \0 r　　对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。HR部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。 m7 i1 ]; i7 _4 y　　理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员都掌握了必要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资源与团队发展紧密融合起来。 　　 做好标准化工作 　　跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。 : X+ u, H: p0 t$ ~; E$ l, r　　考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。 　　对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。 ! P( I5 _+ j5 X% Y　　考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。