这个公司问题的症结在哪里？

feeling331

公司规模在30人左右，个人认为是否建立人力资源部并不是关键，关键是要健全人力资源相关职能，尤其是绩效与薪酬体系的建立，两者的整合。 按照案例上分析，公司是以义务为导向的，销售的业绩好坏与员工的工资有直接的利益关系。再次基础上，以业务考核加扣提成来设计薪酬与绩效考核比较合理，对于非业务部门就依据对业务的支持和配合程度来进行权衡。 2 `# g+ M4 Q2 s* R关于留人的问题，依照案例来看，公司的薪酬水平还是高于市场的平均水平的，建议从其他方面考虑留人问题，用发展来留人，用环境来留人等等 * |; | D- ?1 X5 a4 ^% M- V以上意见仅供参考

zgx6868

感谢大家的回复。我想这个公司的绩效考核时最关键的因素。
绩效考核我的想法是：
1、财务部门、行政部门的薪酬是基本工资加绩效，基本比例是8：2.
2、业务部门是基本公司加绩效，基本比例是（3—5）：（7--5），管理层面越高，基本工资比重越高。
3、年初制定销售计划，按照月度分解，根据完成计划情况，核发一定比例的绩效。比如，绩效奖金按照方案应该发1000元，但是本月计划完成了80%，那我就发一定比例的绩效，也就是说扣除一部分，具体扣发多少视岗位不同而不同。
4、制定全年利润计划，到年底超额计划的利润拿出一定比例给员工核发年终奖。

当然了，这个方案现在实行绝对是不合适的，我认为在市场比较平稳，或者转差的第二个月开始实行新办法，这样对员工的心理冲击是小一点的，可以使新办法与老办法平稳过渡。

8 C- n9 @! u8 {1 N& E

 

- B& b" R3 o! m! e

当然其他激励方法也要考虑，我认为主要是薪酬问题存在于这个公司。请大家针对我的想法给与意见。我会将大家的意见整理，帮助这个公司设计一个行之有效的方案。由于现在钢材市场异常火爆，所以制定的时间也不是太着急。

4 P- a& [" {9 ]) M- g4 A- H

谢谢大家。

醉蝶舞

68兄，蝶舞浅薄之见，认为您说的这几条绩效、薪酬是可行的，不知各位大虾是否还有不同看法或者有更好的补充。

缪斯瓜瓜

这个公司的症结就在于没有建立明确的薪酬体系。没有底薪，工资全由市场波动来决定，这势必造成员工的不稳定性。 公司也没有组织架构，这样就存在了断层，遇到事情的话就没有责任人了。在建立健全薪酬体系外也应该建立健全组织架构

shicaiyuan

最近新进一个小公司做HRM，看了这个案例后，发现打工的和做老板的想法差别N巨大。我们公司500多号人，一年销售收入5个亿左右，老板都觉得没必要去做薪酬结构设计，原因很简单，老板现在能赚钱，过去的自己就是这么成功过来的，而且500人的企业，每个岗位人员现在多少工资，值不值，拿的满不满意，他自己心里也清楚。所以，我想一个30人的企业，换成我们的老板，肯定会觉得是根本没有必要设置人力资源部的。

这么小的企业，降低人员流失可以多用些自己的亲戚和乡人。另外像财务、行政这些职群的薪酬构成还是不能纯佣金制，这个固薪要占绝大部分的，浮薪可以在年终业绩完成好的情况下发点奖金，起到激励和留人。对营销和市场人员实施绩效考核，设计好分阶段的提成制是有必要的。

来啦

我只有学习的份了。 ' k4 S' y- l2 [/ M* ?7 {我想无非是两方面，薪酬的和非薪酬的 8 R+ |( V- K/ @) ^, d关于薪酬的大家说的很正确 关于非薪酬的我说，是不是做一个公司满意度调查，看看具体问题出在哪里，然后再对症下药。 有时员工离职并不是关于钱的问题。

诺诺妈妈

如果不把楼主的帖子顶上去，就是对真理的一种背叛

乖乖造

我见过的最好的帖子了，谢谢楼主

liziji

企业开门三件事 企业开门三件事，挣钱、花钱、分钱，说的文雅一点是收入、支出和分配。严格说分配也可以包括到支出里面。 . E6 F4 t! d( s2 h2 {' q说到楼主诊断的企业，我们根据有限数据推算一下：按销售额下线6000万/年算，月收入为500万，小型钢材销售企业的纯利按20%算为100万，老板拿走80%之后，员工的月工资为20万。 : T0 X0 Y- h) n: O) O2 L+ T% G按楼主透漏的信息，财务部会计加出纳的工资为8000元，人均4000元；行政部按4人计，也按财务部人均工资算，月工资为16000元，人力行政的工资合计为2.4万元。销售部按10人计，按一般企业销售与人力行政工资比2.5倍，人均10000元，销售部工资10万元。市场部（如果没有其他部门，市场部应该包括采购、物流等职能）14人，按财务行政1.5倍的工资算，人均为6000元，市场部工资为84000元。该企业的月工资（生意好的时候）约为20.8万元。 该企业大概就是这么一笔账。 * X+ i) f# M* {4 q+ Y企业薪酬制度的形成各有各的原因，除了人才市场的要素以外，还与老板的个人想法密切相关，也与企业的特点密切相关。不考虑企业的特点，不考虑老板的特点，HR做企业薪酬往往做不到点上，受累不讨好。 过去地主雇佣人力有短工与长工之分，短工还有稳定的季节工与随机性的短工之别，比如关中的“麦客”，新疆的摘棉花，都是稳定的季节工。长工与短工是由企业的特点决定的，薪酬也是企业特点决定的。即使是现在，小时工也是一种短工，也是无底薪制。钢材销售企业受市场影响非常大，所以老板采取“无底薪提成制”的薪酬制度，也有它无可奈何的一面，因为地主家有时也没有余粮。 % }2 I/ P) z4 y, o: S/ C! L& T老板何尝不想实行长工制呢？长工制人员稳定，业务熟练，能给企业带来滚滚利润，培养出人才后，还能拷贝出新的分支机构，为什么不呢？就是因为当市场不稳定时，固定工资就会成为老板的负担。假设公司遇到市场低迷，月利润只有2万，固定工资就有12万，老板每月从腰包里掏出10万发工资，持续一年，还看不到好转的迹象，老板干吗？ 有的老板有长远眼光，市场低迷坚持不裁员，掏腰包发工资度过难关，这样的老板毕竟是少数。如果楼主诊断的企业是这样的企业，那就好办一些，否则就是瞎耽误工夫。 2 B3 j; a3 w2 `企业的老板如果真想要一个“甘蔗两头甜”的薪酬方案，想综合考虑市场淡旺季、企业近期和中长期的发展，那么就要好好测算一下：老板在市场低迷期能承受的分配底线、骨干员工的薪酬底线。有了这个底线，具体的薪酬政策与标准才有可能有效地制定出来。如果连企业所有者的底线想法都不知道，也不考虑钢材市场的波动规律，以及今后几年的市场变化，这样做出来的薪酬体系，基本上就是拍脑袋，典型的人力资源纸上谈兵。 建议楼主好好想想，不要做一个好看不好吃的方案，毁了自己的英名。 4 q. s+ [& u& _( v) ^