(KPI)绩效管理操作手册(吐血推荐)

文若水

（二）中期回顾的准备工作——收集绩效计划执行结果 1．数据收集的程序 8 i" H: k1 L" N* s4 C% m& ~人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部。 2．数据收集的角色分配 人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 2 i, \* T5 ?; k# h' P人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况： 0 `& n$ Z) s, @! v* u0 B4 i- 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 4．工作目标完成效果收集方式 人力资源部于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。 6 y" k0 H' t+ ~' v5 K5 N a5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 （三）个人绩效反馈 绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。 绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。 最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。 （四）绩效计划的目标调整 8 K b. n: V! k) S1 x" ^* |一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 - h* v1 T; R1 q* @8 Y 2 X5 w3 X5 }# o- ]/ G8 p3 g, ^' r : d1 Z8 `" E' ~, ?第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 & S2 a- G/ b0 r( ?/ h一、绩效评估 9 P/ L, \: i6 T' m& K2 q（一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 * \( `6 N$ B0 b: O（二）评估与考核内容 1． 对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。 : n# _' c; z- G1 ^2 k, Q, h9 I2． 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3． 确定报酬调整和奖励方案。 & [; `1 W: Z6 \' |（三）收集执行结果 3 Y4 T: B9 p9 F/ G* k" s$ d1． 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 ( r$ W& t7 S3 S9 E2． 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属

文若水

传递一个信息：你很重视此次会议。 3． 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 ( \: I c2 v" p/ W4 _ n& m1 k（四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重 3 M" G7 k8 S V6 w. s2 v（五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 ) J8 f. \/ e% G2 u, I( Y（六）绩效评估讨论 + f( G. o3 [" Z4 Q; y: C7 E1．强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 $ P. q) w6 I1 i4 }( p2．逐项评估分数级别 / @) y, ?6 ]2 j5 D在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3．进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？ 4 K. i: {( c+ S0 }) K$ r/ F5 y4．商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5．上级经理审阅 : ]( h8 {7 H, G2 V0 |各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定 二、绩效结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。 通常绩效结果会应用于如下方面： 9 ?0 c# y: V6 f) c0 a7 @6 g7 ~1． 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） 2． 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） $ o8 Y0 J# D6 g# T3 B3． 职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 - y( m0 @2 z6 G7 r+ Y为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。 4 e- B9 J: c! Y 表7：人才矩阵模型 " |+ ?4 D+ O) V; \ 能力和潜力 高 # K4 Q. h, N; [9 L$ L5 U 中 低 不合格 合格 中等 优秀 " _' F( q$ g4 S- p. S 绩效 ' u. m F! V! ?0 s6 Z& o" O 4．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 4 h6 X# H- u7 c7 ~& y0 p! F9 K了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。

文若水

二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。 , `* _: L0 O! b 三、绩效计划修订 ' b; f5 W! {( l' u) Y! d& o1 k由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑： ! b# L2 \& U" O9 C1．绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定) & V1 H3 b0 ~* }2 ^& D! x找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。 2．绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准) & a$ h% h7 [+ m9 ]根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。 ; I; [5 F- x8 g; S3．绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。 $ V2 X2 I1 @! {3 u1 Z0 C对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。

taimafan

这么多内容得回去拿回去仔细看。

maxine

有新鲜人的参与，而且如此努力！ 1 b X( V/ N. q “若水三千，吾只取一瓢饮”

一二一

冰凌花

看到您的大作，真是大开眼界－－非常详尽、系统，是较理想的制度体系。 - M: p* d( \9 y$ R　　如果真的能按我们HR的设计思路执行，那是多么完美的情形啊；回想现实，我们却面对怎样落地的困惑－－身在国企，这么完美的设计思想却得不到认可与实现，真得痛苦之极！！ 　　但，还是非常感谢您的吐血推荐，谢谢1!

冰凌花

看到您的大作，真是大开眼界－－非常详尽、系统，是较理想的制度体系。 ' w5 S$ l: M6 \2 d1 x% p　　如果真的能按我们HR的设计思路执行，那是多么完美的情形啊；回想现实，我们却面对怎样落地的困惑－－身在国企，这么完美的设计思想却得不到认可与实现，真得痛苦之极！！ . [3 L) ~2 M: G O- F" A- a　　但，还是非常感谢您的吐血推荐，谢谢1!

大水

如果你能把手册中的图的部分制成幻灯片或用扫描出来，让大家进一步学习，那就更好了！

hongling

不过个人觉得本绩效管理依然是通用的流程和方法，可操作性论述篇幅较少，我认为现在在企业管理中，THINKER挺多，但DOSER还是较少，我门应该在管理制度和理论科学合理的基础上探讨一下如何执行这些方法或制度这一问题，只有这样，才可能让理论更有说服力。