(KPI)绩效管理操作手册(吐血推荐)

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．作为协助、支持、配合、组织立项的项目管理部，对项目的进度和阶段成果监控。比如对项目管理部的技术管理员的考核指标为项目管理水平、决策评审点执行率、技改技措管理水平、技术服务满意度。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 第三部份 实施考核的效果跟踪HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 笔者对绩效实施的指标值进行了跟踪。半年后，90％的项目延期降到了60％左右，一年后延期的项目只有30％。由于对零部件的标准化进行了数据库的整理和各类零部件设计文档的建立，考核了指标“基础模块（零部件）共用率”，研发人员对零部件的设计时间和设计质量有了较大的提高，该指标从开始的20％提高到了50％，虽然离100％的目标还有很大的差距，但是建立零部件的数据库是一个非常耗时的工作，所以该指标还有很大的提高空间。设计错误从上百处降低到了A级平均错误5个，B级错误为0，研发人员加强自身图纸设计的检测能力，而不是过分依赖研发一部的审核了。由于对项目进行了考核，费用的控制率达到了80％，从各类费用的数据表中，比较容易核算各类项目的利润和成本，也同时便于项目资源的有效调配和利用。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也从60分提升到了85分。同时研发一部也有更多的时间来从事基础的研究和开发，随之产品的技术转化也从以前的一年2、3次提高到了6次，拥有了自己的知识产权，企业的创新能力也提高了。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 第四部分 绩效考核几个关键问题HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g ; D6 ]1 u" z3 z. K& x+ c* V1．不要指望一次考核就能解决所有问题，首先一定要发现主要的问题，尤其是注意目前的企业管理水平，不能什么都想抓。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g % T1 p. a: g }3 {0 h2．分清楚考核的目的、方法、技术三者之间的关系HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 目的：如果考核能够促进我们收集的管理数据对企业本身是很有用的价值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核对现有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那还是需要做考核，目的就是为了改善流程、提高效率、发现问题。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g $ Q$ s7 b# q1 I: g: v5 V/ y方法：很多人说我们要用BSC、PBC（个人绩效承诺），KPI？一个企业用什么样的绩效管理工具或方法，首先要清楚每种方法的基本原理、优点、适用的范围，尤其是企业的发展阶段和企业的整体管理水平、组织架构，甚至企业文化。每种方法都有自己产生的背景原理，但是企业在使用的时候一定要有变通的思维，决不能拘泥和死板。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g + K* C, |! g! T, i' t% |技术：绩效考核的重要性和原则已是企业管理者的共识了，但是考核失败的原因很多都是技术上面没有过关。中国一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技术的层层相扣。实施考核的时候才发现，这个数据来不了，那个指标不知道怎么用。在指标设计的时候就应该考虑到指标怎么来，指标是否可控制、可影响、可关联的三原则。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g # C$ r v2 S3 J# u9 b( K3．分清楚目标、指标、指标值三者的关系HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 9 @) |) T/ R& {. y2 u7 c2 p* N! |% J绩效目标：由战略分解的绩效目标，是对成功实施战略必须采取的行动的简要概括。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 绩效指标：用于衡量绩效目标实现结果的定量尺。目标值：对期望达到的绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 0 ~% v i' O8 u4 t比如“提升客户满意度”是我们的绩效目标，“客户满意度”是绩效指标，客户满意度达到90分是目标值（定量）。因此在时间开始设计绩效指标时，最先要确定的是绩效要达到的“绩效目标”，然后选取合适的指标（可能很多，要筛选），再确定每个具体指标的值。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 5． 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值，而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化，不能为了考核而考核。HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g 特约顾问胡八一博士点评：HLlt;*$jx$$Jwww.uhrd.netKjTqDyG6,g . ~/ p. A& i9 g常有人问我“研发人员如何量化考核？”，我说，如果你没有真正掌握有效的量化考核技术，那么，其实其他人员你也是不知如何量化考核的，何止是研发人员！相反，如果掌握了，那这个疑问就不存在了。大凡无法实施绩效考核的根本原因只有两点，不存在第三点：一、没有掌握考核技术；二、没有掌握考核技术的应用。因为KPI只是一个概念而不是一套考核技术；BSC能称之为半个工具，还不是一套技术，因为它只解决了“考什么”而没有解决“怎么考”的问题。至于KPI，就等于是在说“我的妈妈是女人”之类的废话！而“8+1绩效量化技术”则解决了“考什么”和“怎么考”的技术问题，即使你不是专业人士也一样能运用得很自如。;+bBga68s]www.uhrd.netJ/kBXE%,EL

淡淡的百合elian

辛苦了，是很不错的资料，不知可否将相关图片发一下呢~~邮箱：elianwhz@sohu.com, 谢谢~

lujun313

谢谢楼主

eawu

正在学习中，麻烦也给我一份，谢谢 [email]eaw717@126.com[/email]

lyyo

内容翔实，我要好好学习学习。

Jean545

带回家好好学习，谢谢楼主的分享

南瓜马车

很详细哦！谢谢楼主的分享！！

*kerry*

非常充实的内容.好好学习一下,感谢

叶林

嗯，不错，谢谢分享！

大呆

楼主太辛苦了！