老板要给员工分红，确伤痛HR的头

lilyvilla

哈哈，这笑话有点意思！

风儿轻轻

分红是好事，是激励员工的时候了。定方案时将核心人员组织一起讨论下，头头统一认识了，操作起来阻力会小些，不然好事会变坏事。

概不负责

楼上说得对，先搞定核心管理人员，但是关系到利益分配的问题，完全没有异议是不可能的，这是人的本性。

mingtian_bobo

这个笑话不太利于团结啊，，呵呵。。。

willowliu柳柳

个人的建议是先找几个主要部门的领导人单独谈一下，说有这个想法，看看大家的意见，然后结合自己的思路，做初步方案出来，然后再看看老板的看法

小差火

其实这不是绩效的事情！
关键是老板的想法！老板拿出钱来是要提供效率还是要回报员工？
你要搞清楚！
如果是要提供效率，请好好学习绩效管理！
如果是要回报员工，这属于员工关系范畴！
在此，建议用优秀员工评选制度来解决！具体请联系我！
我有全套制度与流程供您参考！
小差火！

liziji

唱好这出戏

    老板为了“激励员工努力完成全年任务”，完成“各项考核指标”，准备拿出一大笔钱来激励员工。老板让人事部负责人牵头，制定出“内部顾客满意考核模式”，然后按照方案执行。这是好事啊，HR终于要当主角了，这出戏一定要唱好！
    由于楼主给出的信息太少，就依照给出的信息说几句，给楼主顶顶贴。
    一、关于“分红”的说法应该纠正
    老板准备拿出去年半年的薪酬额来激励员工，这可绝对不是小数。假如从下半年开始实施《内部顾客满意度激励考核方案》（假设叫这个名），那么平均算每个人都能拿到相当于去年的双倍工资。
    不过，这笔钱不能看成、也不应该说成是“分红”。第一没有持股就没有分红，叫分红名不正言不顺；第二如果是奖励员工去年的工作，只不过习惯称呼为“分红”，也应该是按照去年的工作业绩，按照一定规则来分配，而不是今年按月发放。老板的本意是激励员工完成今年的任务，所以从名到实都不应该叫分红。
    二、应该重视老板坚持的“内部顾客满意考核模式”
    任何管理人都要重视老板的想法，干活不由东累死也无功。老板拿出钱来激励员工是有条件的。从楼主提供的信息看，老板出钱要达到的目标是“完成今年的全年任务”，条件是要按照“内部顾客满意考核模式”来按月发放奖金（不是分红）。楼主一定要清楚老板的想法，要了解老板期望的“考核模式”。另外这个考核模式到底是“顾客满意”，还是“内部顾客满意”，一定要清楚，这两者的差别还是很大的。
    三、假设是“内部顾客满意”考核模式
    在企业的全面质量管理中有一个重要概念就是“内部顾客”的概念，就是将下一道工序的员工，都看成是上一道工序的“内部顾客”，上一道工序的工作都要让下一道工序满意。楼主的企业是制造业企业，一般来说应该有的部门是：设计部、采购部、物流部、生产部、质检部、销售部、市场部、人力部、财务部、后勤部、办公室等。在制造企业中，生产部和销售部的规模一般比较大，而生产部的环节比较复杂，各道工序密切配合的效率与“非暴力不合作”的差别非常大。也许老板就是看到了企业各部门配合不好而影响了企业发展，所以想借用“奖励之手”，来优化各部门和各环节的配合。如果是这样，建议楼主就要在考察研究部门配合问题上多下一点功夫了。
    四、抓住耗子是主要的，穿黑西服还是穿白T恤关系不大
    什么叫抓住耗子？就是要解决问题。在企业中，如果出现了问题，各部门经常会强调自己的客观，埋怨其他部门的服务太差。最终让老板当裁判和法官，老板也是不胜其烦，当然希望用制度来解决问题。比如说楼主的老板希望用“内部顾客满意度”管理，来解决部门之间的矛盾，以提高工作效率，完成全年任务。
    “内部顾客满意度”管理说复杂那是一门学问，有很多大师级的管理权威都研究了很多年，比如日本的TQC，美国的ISO，海尔的OEC都有相关的内容，光是读一本权威的著作就得花上点时间。要说简单，也可以做得比较简单，只要把本企业各部门最重视的、由上一道工序（部门）完成的几项重要工作，设定为满意度指标，就可以进行考核与管理了。
    比如说生产部与采购部，对于生产部来说，采购部采购的原材料和零部件的数量、质量、到货是否准时等，对生产部按时完成任务影响最大。《满意度方案》就可以把这三个指标作为生产部对采购部评价满意不满意的指标，至于叫不叫KPI无关紧要，紧要的是采购部不能拉生产部的后腿，其他部门也可以照此办理，设置满意度考评指标。

5 @9 z' e! U' l% g- t. G

 

（未完，转下）

liziji

（续上） * e5 ? \1 w8 R 五、实事求是与循序渐进 管理理论当然是掌握的越多越好，但能够运用到本企业的管理当中才是更重要的。这个道理大家都知道，为什么做出的方案经常让老板和各部门的领导不满意呢？重要的原因之一就是人力部门的方案制定者，对老板和各部门的领导了解的太少。老板一般来说都会知道一些管理理论，比如楼主的老板至少知道“内部顾客满意”的一些理论，人力部门就应该努力了解老板的管理想法与偏好，对其他部门的领导也是如此。实事求是的“实事”也包括老板与管理层的认识水平与接受程度。老板与管理层不赞成的方案都是废纸。 任何方案都不可能解决所有问题，能解决一定阶段的有限问题（重点问题）就可以了。老板有了发奖金的想法，人力部门下手一定要快。想等着所有的条件都具备，比如所有的经理人都懂得所谓的绩效管理，各部门都做完所有的岗位分析，所有管理人都会做所谓的360度考评分析，然后再做老板的“内部客户满意”考核，那就黄瓜菜都凉了，等着老板大发雷霆吧。消息传出去，所有的员工也都会不满意：什么人力部，就是饭桶部，连个方案都做不出来，奖金泡汤喽。辛辛苦苦的人力部成了替罪羊，悲哀，太悲哀了。 8 r2 Y7 q$ z5 @0 _. V0 X) \ 六、简单三部曲 & {% G3 |8 _' H% }+ Y; s: ~ 第一步，请人力部（楼主帖子里写的是人事部）领导跟老板沟通，了解老板想要达到的主要指标。同时跟其他高层沟通，了解他们的想法。 * w+ H2 w! s4 ~; ~1 Y8 |2 J# R 第二步，跟各部门的领导沟通，了解他们希望他们的上游能提供的服务指标，同时了解他们部门能完成的任务指标与主要的需求条件。 2 @$ U; |4 l$ i0 y5 h 第三步，制定满意度方案。方案的重点是两个部分： * @$ P' i$ A! b4 n( C 第一部分：各部门的主要业务指标和满意度指标。业务指标由业务部门或公司管理层制定或审批，最好不要超过三个；各部门的满意度指标，由人力部门征求各部门意见后制定，由下游部门给上游部门评估。满意度指标也最好不超过三个。 第二部分：各部门的奖励标准与权重，这一块主要考虑各部门的利益大体平衡。部门的奖励标准确定后，至于各部门内部的岗位奖励标准，大主意要由各部门负责人来拿，人力部门可以提一些建议。 , O+ y7 p: W, Q9 t8 n 至于奖励标准确定中的民主与集权，公开与保密等问题，因企业情况要具体分析。在企业内部，利益分配很难做到所有人都满意，利益分配的民主都是相对的，集权是绝对的。利益分配的民主过了头，麻烦就会没完没了，好事也可能变成了坏事。企业利益分配的公开与保密也是这样。 说实话，在企业里能够独立做好绩效方案，而且让老板和各部门基本上满意的HR，其业务水平应该可以胜任主管业务的副总了。所以，让只有三五年人力管理经验的HR独立完成绩效方案是非常困难的。从另外角度说，如果业务经验不多的HR做绩效方案，非常重要的一个条件是业务部门的领导支持。HR如何争取得到业务领导的支持，就看HR平时的沟通基本功了。 " A! I1 S5 s M' D" j % R$ J( K) ?; k( ?& N 说了这么多，一来是给楼主顶贴，楼主的这个帖子确实比较好；二来楼主的帖子引发了我的共鸣，我也是写给自己看的，借机会整理一下自己的思路。说的不对的地方，请楼主指正，我们共同探讨现实工作中的问题。最后，谢谢楼主的好帖！

雪吹西门

顶贴，等高人！！

cfoorhr

非常感谢17-18楼的肺腑之言。我们目前分两路在操作这个事情，第一绩效 由专人负责；第二分配方案由另一专人负责。 最近企业事情很多（修建厂房、季节性生产、新厂搬迁等），我认为本身不是最好的时机，做这事需要较长时间整理和归纳，但这个是老板给的任务，必须完成，所以比较头疼。 感谢所有支持者的建议，谢谢了。