下一步该怎么办？

viviangemini

今日H公司好似炸开了锅，各部门的中层管理者们都愤怒的围着人事部就绩效工资的发放要求讨个说法，面对这种情况人事经理小张既茫然又着急。这事情还得从头说起。

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H公司绩效考核方案中就绩效工资发放的规定是：每月扣除基本工资的10%，公司另行配比基本工资的10%，两者相加作为绩效工资。考核得分在75-89分的可以得到全额绩效绩效工资；90-94分的再奖励绩效工资的5%；95-100分的再奖励绩效工资的10%；75分以下的按规定扣绩效工资。该方案经过讨论与领导的审批后，正式开始执行。

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2010年第一季度过去了，小张将第一季度的绩效考核表格进行汇总，在与各高管与中管进行沟通后，将一些有明显差错的项目退回各部门重新评分。在完成绩效沟通后，所有相关人员按照规定提交了《绩效计划改进表》并在该表格与评分表格中确认签字。上述工序完成后，小张便将各表格汇总和情况分析提交了其直属上级吴总。

发放绩效工资的日期到了，当各中管打开工资单时却发现，绩效工资并未按照既定方案发放，都少了近200元。各中管不得其解，都觉得公司欺骗了他们，于是便出现了开头的那一幕。而小张更是茫然，他没有接到任何修改考核方案的命令，也没有私自修改过考核工资发放的标准。茫然的小张在安抚了一下各中管后便去询问吴总。

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最后，吴总告知小张，老板觉得这次绩效考核做的不好，考核指标不够细不够量化，每个人的分数都打得太高了，所以老板决定这次的考核工资发放以95分为标准，公式修改为（考核分数/95）*考核工资。小张立即向吴总申辩说，考核指标都是先前就定下来的，经过相关人员认可的，为什么在这个节骨眼上说不够细呢？再说了，这个分数我核查过，都是按照规定打得啊。再不行，您也得提前把修改后的方案告诉我们啊。吴总摆摆手说，就这么着吧，老板已经定了。再说了，我计算过，即使用这个计算方法，那些中层们拿到的钱也比没做绩效考核的时候多，公司毕竟配比10%的。你去和那些中管们解释一下吧。

小张低着头走出了吴总的办公室，在和中层们沟通后，中层们脸色难看的走出了人事部。小张很郁闷，他觉得本来积极配合的中管们可能不会再好好配合做绩效了，他不知道还能不能继续进行第二季度的考核。如果您是小张：

1、您会如何与中层们进行沟通？

2、您会如何开展下一步的工作？

qxj189810

为什么不先分析分析出现这种现象的原因呢？

chaixiaoxu

1、与吴总沟通，可能不仅仅体现在具体的绩效工资金额上，可能需要引申到考核的目的，如果这样做，很可能让员工理解成绩效的目的是扣工资而不是激励。 & S3 S$ f \/ Q0 B2、对中层评分者进行培训，明确评分的目的，考评方法等，如果分数仍普遍偏高，可以考虑强迫分布。 3、可以借助一些更权威的咨询公司，来设计一下考评的方法，以及相关的分配权重，对领导来说，可能更具有权威性，当然也需要考虑到成本。

远古遗风

这个问题真是棘手啊。试着问答一下： 1. 与中层管理的沟通： - 简单告知产生差异的原因，是因为计算公式不一致； . J& _0 x1 O2 L1 W- 公式不一致的原因是由于老板的变更（只有这样，才能稳住他们，否则人力资源部吃不了兜着走） - 说明计算公式更改后的影响。首先对员工的收入，相比改革前是没有受什么影响；但会消减员工的积极性，须中层进行积极沟通； - 简单说明这个是一个方案改革的过程之一，在执行初级阶段，是会有一些修正和变更。 - 会继续组织并与老板讨论，争取下次的一步到位的方案。而且比例争取不变。 下一步该怎么做？ - 首先，本次的计算方式，不论如何，老板都拍板了，做HR的是无论如何都要硬着头皮执行下去的； - 其次，与老板与吴总进行一次沟通。阐明绩效工资的目的是激励。若再这样下去的话反而是花大钱而得不到好的结果 - 争取依照老板的要求，量化或细化评比要求，并由老板签字，把这份执行方案发到每个相关的员工手里，这样，老板就不会出尔反尔了

lijing8866

一：我觉还是和上级领导沟通好，对做好的决定不再变更，如果上级领导变更了就由上级领导出面解释比较好了，要不以后有什么制度很难执行下去；二：上级出面后再由人事部和各部门做具体的沟通，以便后绪工作的开展

竹语随风

在企业中人力资源部门本来就是一个众矢之的，这样以来就更惨了。定好的考核不能随便的改动，应该和领导好好沟通 & Y' W7 K% k# _* }8 ] E

郑玉刚

还看到第二段就发现大问题！这种绩效与薪酬的挂钩明显不符合公平原理，本身就有欠科学。继续看。

郑玉刚

关于绩效指标及其评价方法也十分关键，因为文章未提供，所以不知里面有什么漏洞没有。
另外，本文章讲述的问题属程序性问题，只要注意就没有下次，但制度的本质很关键，问题在上面我已经指出了。至少本案例中绩效与薪酬挂钩的方法有问题。

郑玉刚

据我看这种绩效工资的激励效果十分有限，而且很容易在执行中出现问题影响公平。可以考虑用“动态股权激励模型”。

郑玉刚

老板的办法更有问题，“这次”、“下次”，如果每次到临时把这个分数定额来调，员工还有没有稳定的期望，哪谈什么激励？而且，老板的计分方法适用的情况很狭，必产生诸多问题。大家可以结合自己亲身经验去设想感受即可知其弊。