下一步该怎么办？

viviangemini

再次与吴总进行了沟通后，吴总对修改计分方法的原因和第一季度的KPI提出了一些意见和要求。 0 Q m. S! H2 ~: I* [1、KPI不够细致； 7 H, l8 }! `+ e0 b7 K, \7 X2、KPI没有全部量化； 3、KPI得分没有成正态分布。所以老板取了他认为适合的分数进行正态分布 $ L1 \; U/ U9 l* G" n, r7 Z9 N根据上述观点他提出了以下要求： r7 f. O, R# m, G# ^" v0 w) X1、KPI必须做得细致，每一项都要标清楚。 U# W% T. s1 L& B6 q2、先量再质。每一个KPI都必须量化，可以是时间，可以是数量。量化完成后再考虑质量如何考核。 4 J' Q( q" _/ J6 c6 d; @% a( u3、KPI得分必须成正态分布。 7 U. V$ \) c. f) e

szwalker

ＶＩＶＩ越来越强大了

郑玉刚

老板的考虑还是对的，不过上回的举动却是马后炮，未免失信于人。在KPI上需要完善，不要让考核变成上级钳制下级或同事之间相互钳制而不是看真正的绩效本身，走入误区。要设计好机制减少或杜绝让绩效管理变成一场某些人政治手腕下的游戏。

郑玉刚

最主要的是先要有好的管理思想，要先思考明确考核的目的是什么，要达到哪些好的结果，要尽量避免其带来的负面效应，这样才能走向科学有效的管理。薪酬分配亦然。

viviangemini

[quote] 原帖由 郑玉刚 于 2010-5-12 0:57:00 发表
不要让考核变成上级钳制下级或同事之间相互钳制而不是看真正的绩效本身 [/quote]

 

7 `7 P4 m3 k5 p% W$ E0 m

在绩效沟通中，这个问题已经出现，请教您，该如何设计机制，才能“减少或杜绝让绩效管理变成一场某些人政治手腕下的游戏。”

天凉

1、在与中层进行沟通时，首先明确结果是高层确定了的，是不能更改的，高层这样确定是出于对考核结果的不满意，也就是说各位中层在考核时没有完全客观、公正，希望大家下来反思；其次，绩效考核的目的在于改善绩效，不在于扣减工资，因此，希望以此转移中层的关注点；再次，这次实施考核后大家的工资不是减少而是增加了，公司的意图在于激励大家提升业绩。 6 [ j7 x# e$ t& N& g2、小张下来要做三件事，一是与老板沟通，定下来的方案不要随意改动，这样的负面影响太大，也就是说公司多花了成本却得到的是低绩效和员工的不满；二是按老板的要求对指标进行细化和量化，做到考核时标准明确，不至于出现普遍偏高的现象；三是与中层进行沟通或开展培训，让中层掌握绩效指标制定的方法及考核方法。

liziji

: ?% e, R% h4 P( ~8 @不审势即宽严皆误，HR们要深思 人事部张经理因绩效分配风波，大大地郁闷了一次。就这件事的结果而言，老板朝令夕改，言而无信，是风波产生的主要原因。小张策划不周，吴总审核不严，两人跟老板沟通不够，是次要原因。事情没做好，郁闷总会有的，但放宽一点想，这事也没什么大不了的。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，沉舟和病树都是成长的成本。重要的是吃一堑要长一智，下次做得周密一些就是了。 如何（就此事）与中层们沟通？如何开展下一步工作？这确实是小张需要考虑的问题。但在没做之前，首先需要静下心来好好想想，为什么事情做成了这样？成都武侯祠的对联说：能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。HR做事情也需要知人知己，审时度势。 - }: }. }# T; o. i; [ S) |- q' ` 再看看H公司的绩效方案。其方案的要点是： 9 w4 L1 W% k& \, z 1、从员工的基本工资中拿出10%，再从老板（股东）兜里拿出等额的10%，两者相加后的20%就是当月的绩效工资。比如说，员工基本工资总额是100万，10%是10万，公司再拿出10万，这20万就是H公司的绩效工资。 $ v- N t5 D0 ~; @' K0 w 2、绩效工资发放分4档： , e% Y1 U7 A5 R3 f: X/ M 第一档：绩效得分在75—89之间，获得全额的绩效工资，即在保住自己基本工资的同时，另外增加了10%的收入。比如某个员工月薪5000元，绩效80分，按照方案，这个员工月收入：4500元 + 1000元 = 5500元。 第二档：绩效得分在90—94分，获得全额的绩效工资，再奖励5%的绩效工资。比如员工月工资5000元，绩效91分，按照方案，这个员工月收入：4500元 + 1000元 + 250元 = 5750元。 第三档：绩效得分在95—100分，获得全额的绩效工资，再奖励10%的绩效工资。依上例，这个员工的月收入：4500元 + 1000元 + 500元 = 6000元 + T+ ?4 V$ H* x$ w0 s2 b5 u5 w 第四档：绩效得分在75分以下，按方案扣绩效工资。如何扣楼主没说，但我们可以推测扣后的三种情况，一种是比原来的基本工资多，一种是比原来少，还有一种是跟原来的基本工资相等。 归纳一下：某个员工原来基本月薪5000元，在实施绩效方案后，可能有六种结果：5500/月；5750/月；6000/月；5000元多不到5500元；还是5000元；低于5000元。六种结果，有一种情况是工资降低，有一种工资不变，还有4种情况是有不同程度的增加。按说对员工还是有激励的，这时的关键就是评分标准了。 / x) [2 N- Y. ^% v9 \4 o6 k1 N4 O: J* b 3、各部门、各岗位的评分标准。这部分楼主没说，可能是内容太多了。 4、各部门绩效工资各档级的比例规定。这部分楼主也没说，不知道有还是没有。 5、绩效结果的分析与预测，包括实施本绩效方案后，营业额的预测、利润额的预测、绩效工资额的预测，以及营业额、利润额与绩效工资的比例预测，等等。这部分内容不知道H公司的方案中有还是没有。 " u4 k: N7 @& R" R9 } 简单地勾勒了绩效方案的框架之后，我们再分析一下问题发生的原因。原因说简单也简单：老板不认可绩效奖励额。老板有权，大笔一挥：“将绩效工资下浮5个点！”说复杂，从不同的角度可以对方案做不同的分析。 仅就简单原因说点简单看法。 虽说绩效方案最后的效果不好是因为老板推翻了绩效承诺，但作为职业经理人，还是应该从自身工作中寻找原因与不足。HR做绩效方案首先应该想到：在绩效方案实施前，一定要让老板清楚地知道绩效结果，老板的签字一定是清楚并认同绩效结果的签字。在绩效方案实施启动之初，小张经理可能没想到，老板也可能没想到，按照这个方案要发这么多钱（绩效工资）！张经理没想到还好办，老板没想到就会有麻烦了。 对老板而言，绩效方案最重要的数据有两个：一是（通过实施本方案）利润额增加了多少？二是绩效工资总额是多少？如果老板不清楚绩效结果，而且绩效分配金额又突破了老板的心理底线，即使是老板已经在方案报告上签了字，这个方案被推翻的可能性依然存在。虽说不是所有的老板都这样，但这样的老板也不是绝无仅有。 在不清楚老板底线的情况下，HR就与各部门讨论方案是浪费时间。即使HR和各部门的中层沟通的非常好，部门对评分标准举双手赞成，但老板如果不同意，这个方案就是几张废纸。HR经理和中层不能像范伟—赵本山似的，二千，二千五，三千，三千五，拍的挺热闹，但老板不落槌谁给钱？别忘了，一加一在算错的情况下等于三。 & V* t$ k1 y' |( ]0 r$ Q0 r 这个方案的最终结果还算说得过去，没有走向极端。H公司的老板可能考虑到大家的情绪，只是降了5个点，假如全部推翻，大家也得认。至于影响员工情绪，那是另外的事儿。有的老板碰到这样的情况，找个HR做替罪羊，也不是没有发生过。 3 O9 U" f! |3 K$ I( F$ l; j+ \ 在工作中，HR不可能也没必要了解老板的所有想法，但事关重大的关键处，HR还是尽可能了解清楚为好。 如果我们够细心，从楼主的叙述中，就可以看出这个方案先天就存在着与众不同之处。为什么这样说呢？我们来看看H公司的绩效工资来源与构成。在不同的企业中，绩效工资的来源有可能不一样。通过了解绩效工资的构成与来源，就可以看出老板的风格与想法。通俗一点说就是能看出老板在钱的方面，是大方还是抠门儿。 H公司的绩效工资来源是：员工出一部分，公司出一部分，共同构成绩效工资来源。按道理说，员工的基本工资就是保底工资，公司硬从保底工资切出一块搞绩效工资，这个绩效方案本身就是一个很在意员工拿多少钱的抠门方案。老板又想要绩效成果，还想少出钱，把员工手中的大饼撕下一块来，再加点面烙一张新饼，美其名曰叫绩效大饼，“一个菜没点，还要搭一个，这也太抠了”。 4 |& H7 I$ }! s6 M' F% J% m. P& i 本论坛“员工关系”栏目有一个帖子《老板要给员工分红，确伤痛HR的头》，那家公司的老板跟H公司不一样，他是另外拿出“半年工资总额”作为绩效工资，通过考核方式发给员工，激励员工完成本年度的任务，而不是从员工的基本工资中抠出绩效工资来。通过两家公司对比就可以知道，H公司的老板太“精明”了，给这样的老板做方案，HR一定要在绩效分配上格外慎重，要把绩效工资额设定在老板可接受的范围内。 ) Q! O5 _; ^: S 当然，HR做绩效方案做到这份上确实不轻松，但不这么做就有可能出问题。要想人前显贵，就得背后受罪，HR经理是那么好当的？ : J! ] {; t) B: n* D; K+ V 做绩效方案至少需要三块东西：第一需要掌握一些绩效管理理论，这是HR的强项，只是要注意别把绩效管理搞教条了；第二做绩效方案需要了解企业的业务运营，这是HR的一般项，因人而异，当然是了解的越透彻越好（网友“隔岸观火”在《如果我是人力资源部经理》帖子中提倡HR上任后先去一线熟悉业务，真知灼见！）；第三使用绩效理论（套路）要结合企业实际情况，找出适用的方法和路径，这是很多HR的弱项，需要多多用心。HR做绩效方案，最忌讳将一些半生不熟的理论，不管企业实际而生搬硬套。这样的方案即使形式上做得闭月羞花，HR也会上下左右不落好，姥姥不疼舅舅不爱。 9 k6 v- R7 s) A3 W- W% [2 X 回答楼主的提问： 1、实事求是地向中层们承认，自己作为方案设计者考虑的不周到，导致最后的结果与中层们的预想出现了5%的差距，对不起大家。小张经理这么说也是实情，不存在违心承认的问题。同时，小张经理还要感谢中层们在绩效工作中的大力支持，以后HR会把工作做得更好一些，希望中层们能一如既往地支持HR的工作。在沟通中要格外注意，没有必要讨论老板朝令夕改、言而无信的问题，地球人都知道的事情说了无益而有害。老板的问题，老板自会思考，不要低估老板的智慧和能力。 0 }0 `6 p: ? r8 M% Q 2、认真总结本次绩效实施的经验，根据总结修改绩效方案。如果老板还要继续搞绩效管理，小张经理有了修改后的新方案，继续绩效管理胜算就会大很多。如果老板不再想搞什么绩效管理了，小张经理也可以自行修改原来的绩效方案，当个HR论文来写也是很大的收获。失之东隅收之桑榆是生活中常有的事儿，小张经理不要因为一次失利就灰心泄气，太阳明天照样升起。 ; `9 Z! @% L4 V4 X6 V

viviangemini

1、不审势即宽严皆误，的确需要深思，首先感谢您一针见血指出要点所在。

2、小张的确应该感激中层们，在小张解释道歉之后，中层们均表示了理解。在进行第二季度绩效沟通时，中层们依旧大力配合支持小张的工作，而没有像小张预期的那样给白眼。

3、目前正在修改绩效方案，关于“绩效结果的分析与预测，包括实施本绩效方案后，营业额的预测、利润额的预测、绩效工资额的预测，以及营业额、利润额与绩效工资的比例预测，等等。”这点在一开始的确没有考虑周全，有些方面甚至是极其疏忽了。看到您的回复，我想老板说的绩效指标不够量化只是一个方面，还有一个方面或许就是老板不是很清楚通过实施方案利润到底增加了多少，而在这点上小张的确是疏忽了，所以他看到要发出去那么多钱时有点肉痛。

1 E- `7 L, w- d, v! ?5 w( B

4、看到您的回复，我有种拨云见日的感觉，绩效管理还在继续，小张还需加倍努力。

5、最后，再次感谢您的回复，谢谢。

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