绩效考核法律风险的评估及防范

董军律师

作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也是人力资源管理

' K( j, _: v4 Q" f

 

4 v1 `& j$ B! k9 O9 n: F

工作者一直非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至和劳动法律法规撞车，由考核而引发众多的劳动争

 

议。《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位

4 x/ Y V' Q3 |8 @' r

 

* z2 p4 q! A' Y5 Q& B$ |

调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关

 

9 `' ]4 ~8 U1 m, d

劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

 

实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优

4 b/ ^- F; c' v0 J, T9 |5 Y

 

罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在

 

《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往

" p) V `( M# f- Q Z

 

单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。

, ^9 U+ L4 i$ @2 H1 U* J2 A

一、单位如何解除绩效考核不合格的员工，法律风险在那里？如何防范？

 

( X7 v, f0 t; U( y! \2 [

《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必

6 s/ Z" e, @# ^

 

U+ N! g/ }8 c' O* n" S

须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳

 

动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定

 

: X% A) b F( o4 i5 b

对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节)也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变

 

" R4 ^ I8 @8 o/ ]" S2 B3 l( {* C

更合同的规定中仅存两处例外，其一，试用期内，在劳动者被证明不符合录用条件即可解除合同，其二，

5 x" \2 k7 a) h7 o5 q( E9 x2 X

 

在不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利。本章将从这两点内容

4 g; U5 x7 ^+ O; S ^! p

 

入手。

" u( ?. A1 a+ a' r

 

: N. O [. b: u+ {' t4 S

（一）试用期与解除绩效考核不合格的员工

9 n* l' E6 R6 l: A$ N% N t& j1 x

 

' t1 n$ b( z! S9 D2 |9 u# o: j5 v2 K

试用期是企业在招聘员工之后，通过实际工作考核员工的阶段。在试用期内企业应全方位地对员工加以考

; W* Q. T" l- P

 

核，以确保员工确实是符合岗位要求的。而一旦企业发现员工不能达到自己的要求时，可在试用期内与员

 

3 x# M: {) @6 [& \ [; p

工解除劳动关系。

 

1. 与在正式的劳动关系中的解除相比，试用期内的解除有三大优点：

 

A试用期解除条件较低；试用期内解除条件是不符合录用条件即可解除，只要满足实体条件直接解除劳动关

4 a' J3 F( B% n

 

系。而试用期期满后解除的条件是不胜任工作，而且必须经过调岗和培训后，仍不胜任工作，才能解除劳

 

' p/ t$ K/ h9 |8 e# R) x# e

动关系。实体上，试用期解除证明不符合录用条件，要比期满后不胜任工作简单的多。

# M, g' S% p5 K; x- G+ l

 

B 程序上，试用期可以直接解除，但是期满后，需要调岗和培训，在仍不胜任时，才能解除。试用期解

 

+ I9 {4 J+ X( z; t) e4 x; r) i

除，单位不需要提前通知。期满后，单位解除劳动合同需要提前30天通知，否则，需要支付一个月的工资

% m2 W! _2 p4 N$ t

 

作为代通知金，试用期内解除，是不需要的。

2 C5 w4 H( p) A5 V$ i. n9 e1 x

C 试用期解除，单位不需要支付经济补偿金。

因此，用人单位要珍惜利用法律给与单位的权利，考察员工是否适合公司的岗位，否则，再想解除劳动合

" T$ k; \- g2 d& Z9 p& [, F' L

 

( w6 Q0 c' f1 M' X3 G1 W& J. W+ _: s

同，将付出较大的解约成本。

, P3 u* r8 V4 S6 p ]3 X. q$ {4 e

 

2单位解除绩效考核不合格的员工的法律风险点和防范

9 _) d- X) Z* |' L2 S1 g% {

 

, T& \5 l; L C! f0 ?3 D$ C

A是试用期是否合法有效：

试用期合法有效是适用本条解除的前提，因此适用本条解除合同需要先确认试用期合法有效，比如，同一

 

单位和劳动者只能约定一次试用期，否则再约定的试用期就是无效的。

 

, I' m; g" ]1 g; n9 k( l9 b5 a

案例：员工A技术出色，在单位工作3年，单位将其换岗到管理岗位，并与其签定了一份新的劳动合同，合

 

同约定了试用期3个月，员工并未胜任管理工作，恰在此时，A得罪了公司高层，被以试用期不合格为由辞

 

退。员工A申诉至法院，要求恢复劳动关系，并支付恢复期间工资。单位称以试用期不合格不符合录用条件

+ o% O: Z& B8 f

 

9 N$ ]4 Z/ m6 @; ~ y

才辞退了A，并提出了不合格的证据。.法院支持了劳动者的请求。

 

分析：利用试用期不符合录用条件解除劳动关系，必须是合法有效的试用期，但是员工A虽与公司重新签定

 

0 w, Q# g0 _# m8 Y% `7 S$ R( t

劳动合同，但是第二次约定了试用期，根据第十九条

6 f# l3 X l. K1 z

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，因此第二次约定的试用期违法无效，因此单位据此解除

# Q- m1 R* F" I7 s0 N, s

 

合同当然于法无据。因此，同一个员工可能与同一公司签定多次合同，合同每次可能都不同，但是只能约

1 G5 p+ ]2 ]" H1 d, n: Q1 j1 B

 

7 A a% s! F' m+ _' D+ z$ D: ]- a

定一次试用期。

 

! S) }( ]5 A% k# r4 Y, y% _

B解除时间是否在试用期内。

 

案例：员工A与公司签定了2年的劳动合同，同时约定了4个月的试用期。后在试用期即将期满时，以不符合

 

6 O9 o: N9 `0 L! z

录用条件辞退了员工A,员工A要求：1 恢复劳动关系并要求支付恢复期间的工资；2 支付已履行的超过法定

 

试用期的赔偿金。

 

9 Y( ]" n; c+ i5 R

结果：两项主张均得到支持

 

! t+ F* H8 V! \# X

分析：2年的合同，根据《劳动合同法》第十九条，试用期最多约定2个月，因此超过2个月的试用期无效，

 

在此期间，所做的解除劳动关系于法无据，员工A当然可以要求恢复劳动关系。

$ t; y3 @& x. B2 [

 

约定的试用期超过法定的部分，已经履行的期间，按照《劳动合同法》第八十三条规定，可以要求以劳动

' t$ `& K4 }& E! {

 

者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。(《劳动合同法》第

/ h+ E4 q- g; @' q$ n, b& c

 

* M. F( Y8 o% F! e' P( Z6 ?, |

八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期

 

$ x* P `2 E' p% G- e# y

已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者

 

支付赔偿金。)

 

C是否符合录用条件

' c; p {! ^0 ~( w S2 w- F1 B* ~

 

企业应当设定明确的录用条件，并提前对员工予以明示，并在试用期内加以考察，应在试用期解除前，对

) J8 Q3 `9 X/ O6 \4 k, G

 

8 t$ a+ _ }& W5 C

员工告知考察结果，以及是否延续劳动关系。合理设定试用期录用考核条件，以做到考核有依据，避免解

 

除合同后举证不能。这是很多企业，在接触试用期不合格员工后，败诉的原因，无法来证明，何为合格，

 

何为不合格。

二、单位如何解除绩效考核不合格的正式员工，法律风险在那里？如何防范？

7 A) v; W: s: \) a

 

J. n2 a; B, X

试用期满，对于表现不好的员工，最安全最好的办法就是利用第四十条第二款，不能胜任工作，经过培训

_1 p; m/ J3 m8 w) E- V9 d. _4 c

 

或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；可以解除劳动合同。用本条解除合同需要满足三个条件：劳动者

 

/ V/ V( L8 p# l

不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位后，仍不能胜任工作的。其中最重要的是如何来证明不胜任工

4 S9 H7 l6 H7 y% H# z

 

作。
  

A如何确定员工是否胜任工作

 

案情简介：

* G. F4 ]# S) \! A& b: h

刘先生在一家合资公司工作，任业务部经理，2006年8月份，公司以刘先生不胜任业务部经理工作，影响公

* }: ]4 `8 r# f: k6 H1 u4 U

 

a" J, A/ d' L0 P9 D; s

司业务的推动和开展为由，向刘先生发出了解除劳动合同的通知。刘先生不服，把公司告到了劳动争议仲

7 \7 X2 |3 A( l* D p+ k

 

; f1 T4 @: }* s; Q, b. E* @# e

裁委员会。在仲裁调查中，公司称是以四个理由来认定刘先生不胜任工作，对其解除劳动合同的。首先，

! [1 H9 a/ h* U# Y: B @& E( I; v

 

0 L* N! r6 M( N% h8 J' ?

刘先生任职以来的考核成绩不佳，在公司七个部门经理中，刘先生在全年12个月中有8个月排名第五，全年

2 U3 `" O/ T: u6 y ^, c( Y

 

总成绩也排名第五。根据《考核制度》，该考核结果应判定为“一般”，达不到“中等”水平；其次，刘

$ G4 S# d |" J5 ^7 n) ]

 

先生工作纪律较差，经常迟到，全年共迟到50多次，最高记录1个月迟到14次；再次，其他几个部门的经理

, Y3 ?- W0 o! U( m5 @

 

& U. i. T7 _4 |

均认为其团队合作性差；最后，在业务上拓展无任何思路、举措。

 

( W' G/ i3 e# `

在该案例中，公司所说的理由是否可以构成员工不胜任工作的理由呢？公司解除劳动合同的决定是否正

 

确？

4 b' @2 m4 H5 ~* p/ z3 A

 

4 Q% x' `7 {0 |" r

法律分析：

 

) z( ]3 a. f' S8 s5 C

该案例涉及到的主要问题是对不胜任工作的员工解除劳动合同的程序和方式，以及如何确定员工是否胜任

 

6 F9 M9 k1 Q2 b3 U* v

工作。我国《劳动法》第二十六条第二款规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不

 

能胜任工作的，用人单位可以单方解除劳动合同。由此可见，以不胜任工作为由解除劳动合同的前提必须

 

0 X8 Z+ c o' m

是劳动者存在不胜任第一个岗位的情形，然后经过用人单位培训或调整岗位以后，又出现了第二次不胜任

 

工作的情形，用人单位才可以以不胜任工作为由解除员工的劳动合同。并且，用人单位对员工的两次不胜

3 A0 @2 u; ?0 ?* X* A2 T

 

h6 Q" x g% Y4 {( u! Q( H

任工作需要承担举证责任。在这样的一个前提下，解除劳动合同还需要履行提前30日通知的程序义务。

& }( ~; f$ Y7 S8 x* x* X) y3 J

 

在本案中，公司以不胜任工作为由解除与刘先生的劳动合同，至少存在两个漏洞，一是不存在两次不胜任

' x8 \0 T* C2 T

 

工作的前提，二是没有履行提前30日通知的义务。因此，公司解除刘先生劳动合同的做法是不合法的。

- P; \0 J/ [9 j4 O- p/ J

 

关于如何确定员工是否胜任工作，《劳动法》没有明确的规定，是法律留给企业的“自留地”，如何确定

2 U* H% t Z; o- N( N! ]" x! X% H) a

 

员工是否胜任工作由企业自己来确定，这是企业用工自主权的体现。但是法律没有作出规定，并不是说企

 

业就可以随意以不胜任工作为由来解除劳动合同。首先企业要有对员工考核的标准，即在企业的内部规章

 

2 f5 E+ h3 w) U( I0 l6 E+ H& Y

制度里，要有对工作业绩进行考核的标准；其次，考核标准需要履行向员工告知的程序；再次，企业要有

9 i' c0 r2 i r/ i$ W* v

 

员工不胜任工作的证据，并且这些证据要与考核标准相对应。这就是法律赋予企业自主权的同时也对企业

 

进行合理限制，以防止企业单方滥用权力。

 

在该案例中，公司的四个不胜任工作的理由是不成立的。对于第一个理由，刘先生在八个部门经理中，全

 

年考核位列第5名，依照公司规定是工作一般或中等的水平，所以这样一个考核结果恰恰说明了刘先生是称

8 X* h7 {, l q' O

 

( H8 m/ y; B' @' v j

职的，尽管不是优秀。以此来证明刘先生不胜任工作，是站不住脚的。对于第二个理由，如果刘先生全年

3 |+ i2 {" S; D0 S5 u% w, f

 

6 Q" x. ~" D2 g$ u' `

多次违纪的确存在，并且公司对违纪也有规定的话，则刘先生构成了严重违纪。但违纪与不胜任工作是两

 

个不同的解除劳动合同理由，公司可以以严重违纪为由解除与刘先生的劳动合同，但严重违纪不能证明不

V I0 x, Z _2 \

 

胜任工作。至于第三个和第四个理由，也证明不了不胜任工作的情况。那么如何确定员工无法胜任工作呢?

 

% r' |* K9 y$ e# t* r# \

（1）不胜任和绩效目标

( d! p$ ?( ^0 n, u

 

1 d3 _) C& \6 F" f& ]' z

解除劳动合同由用人单位付举证责任，举证证明劳动者不胜任工作，需要一个标准，这个标准就是绩效考

 

0 ] x, q/ l+ D1 m3 i

核目标。

 

! `# K" a# T' K/ p# Z3 B

绩效考核目标的制定，不仅要考虑管理理论，还需要考虑合法性。主要需要从以下三个方面入手：

6 \: `2 Q2 u4 Z6 t0 _3 x

 

8 E4 I1 v+ a) B& E# i- }: q" ^

在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度

 

0 M# Q: L) Z# J6 |# {% d

上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性

2 B* v0 `; X% k% p' T' k

 

和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要

 

2 i5 M1 j7 j1 a2 P

求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976

: v e% i/ U" G: Z/ a" q6 C

 

, D3 H! z8 c. S0 o+ w+ q7 j

年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于

& \+ o5 p0 a$ y6 o& {0 M2 a

 

0 ^1 m7 q: @3 c$ m

工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。

4 o- f* J7 L7 o+ [

 

绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争

 

. }4 P) ~" O& r

议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，

 

则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟

' h5 W* |) e3 f' B& x$ n1 z

 

通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证

 

明劳动者对绩效目标了解并认可。

 

' e) \/ {- j, Y0 O

绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象

2 c+ b2 |0 S& h* D( v# @& F! M- q

 

的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无

3 x5 |, f" R, B1 C# c

 

法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。因此单位考核的过程中，列明具体的任务和数量，具体

各项指标的要求，一旦发生争议，这些很容易被司法部门所认定。

 

: C- g+ Q+ u7 E! S- J; I A" A4 D+ d

（2）不胜任和绩效考核

绩效考核是按照绩效目标予以衡量来确定，尽量利用客观数据，就每一项具体工作完成的数量质量和收益

进行考核，对工作完成数量不足质量不合格或产生负面影响的可以认定为不合格。

绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的

0 s3 ]: _, d2 p4 \

结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分

4 j9 H8 L1 U* I

为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工

( E2 E4 I" F$ x% n* N" K3 w

对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是

否胜任的考核结论。

6 F7 f! x7 S0 U* B. i0 y

绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能

/ Z! H1 b) T2 s5 I$ N' p, M

收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提

 

$ X& @+ s8 _6 ^' E' L R. e H

交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争

 

辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确

( l, t% |. v$ N. E0 ]3 ]6 k

 

认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。

 

律师对于单位解除绩效考核不合格的正式员工的法律意见：

 

$ V4 @. C5 q6 h- ?, L

1. 企业以不胜任工作为由解除劳动合同的，一定要做到先有考核制度，并且经过公开告知程序，然后再作

! N# r' k' v V/ R

 

处理。

; W& n2 D: z9 s. ] f" h

 

2. 不胜任工作的考核制度，一定要分类规定详细，对不同的工作岗位，如销售、技术、客服等岗位要有不

 

x+ z: f0 V' e$ Q% ]% j( m* F b

同的考核标准，标准要尽量细化。

三、绩效考核运用末位淘汰法，法律风险在那里？如何防范？

 

, u; P) g+ Z" T2 h* S' e9 j* U

末位淘汰是一个舶来品，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风

 

% D# L: `& X" N* k4 [& `3 q

险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等

7 i# N3 g# b( n+ k: J9 h) }

 

级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金;如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，

 

那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司

: D0 g2 D" g9 f! _( C! [& K2 w0 \

 

6 z3 P3 [2 Y1 K4 Q- n$ Q. k

的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过

 

% m1 l3 |6 l4 d+ [% V9 W# H; O

程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不

& h" G2 _1 X6 G, i9 }* I

 

仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原

 

0 ^) O- n8 {3 |1 k: [$ Y

来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些

% J# {) u6 M/ [ N

 

被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。

: _( _+ r4 f6 H! b2 g

 

1 R9 K1 D% J7 i" v K; A

从外国船来后，在国内很是流行，因为该制度建立起来了竞争淘汰机制。末位淘汰，需要慎重操作，因为

 

- J: f& ]6 s, J' W; @1 j7 s( _* x

没有法律和劳动法支撑，末位淘汰就成了非法解除劳动合同。劳动法规定单位只有在员工不胜任工作，并

A' c# A' R+ o1 \2 Q' B+ A8 {

 

/ S, E( Z$ X; G! v

且经过调岗或培训之后，仍然不能胜任，才可以解除劳动合同。因此“末位淘汰”必须符合两个条件，第

 

3 @) M/ n4 ~1 d" A

一，员工不胜任工作的实质条件。第二，经过调岗和培训仍不胜任的形式条件。否则，就违法了。

9 R9 t3 S. n; `. w! s* S

 

以前还有一种作法，是把末位淘汰写进劳动合同中，明确将“在业绩考核成绩中排列末位”约定为劳动合

 

+ }& o4 Q9 v9 R8 q7 N" Z% `

同终止的条件。《中华人民共和国劳动法》第二十三条规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同

 

4 u! v q. {8 t4 r s" m1 W

终止条件出现，劳动合同即行终止。”换句话说，这种情况下的“末位淘汰”，在法律上并无障碍。

1 J# C1 l" X6 i. ^& k I U

 

但是新颁布《劳动合同法》中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条。劳动合同法不

, y8 f8 f- u) F) X( M7 K7 h

 

/ k8 L# R0 {( C$ v/ [ Z

允许约定合同的终止条件，所以这种做法，也将不会产生法律效力。

 

% h: A8 l9 ? U0 `& ^

末位淘汰肯定是有很大法律风险的，所以公司应当制定岗位的标准，如果末位的员工达到了这个岗位，不

 

0 B0 O" ]* C4 }

可以辞退，如果末位的员工未达到标准，也不是可以立即辞退的，需要培训或者换岗，如果仍不能满足岗

% n) X' N+ v# H, Q7 Z

 

位的需求，单位可以辞退该员工。

/ ]" f$ j- X9 Y6 y

 

5 K P" m9 o/ q! \. D

四、绩效考核下的调岗降薪，法律风险在那里？如何防范？

 

! R& q& x( _) B M6 ?7 L

对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一

 

个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以

 

根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在

 

; I0 T6 e8 r, O; i: z8 a

《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

: H, k+ L+ I( j i

 

! [* W: z# z3 Z

《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合

 

同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

 

1 L, ?5 v/ s/ H- q

岗位的调整涉及到劳动合同的变更。变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一

 

方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业

 

提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念，不能单方面强制地变更劳

 

- J* Y' n# E9 H' ]

动合同。

3 X/ ]8 b4 y2 ]$ ^

 

《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗

! B' O/ z5 _8 e

 

位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。在劳动者不胜任工

. Z( N X3 s1 Y8 R& Z/ o

 

% V+ x* r# B; w0 ` d

作的前提下，适当调整岗位并适当降低工资待遇，属于企业的用人自主权，但该权力的行使，影响到了员

( T. e0 U- _$ E8 R- M6 b, t

 

3 q8 W3 [5 ^; B8 T6 R

工的切身利益。为了限制企业的单方行为，从程序上必须让企业举证证明其具有充分合理的理由，否则不

 

得擅自调整岗位或降低工资。也就是说当协商这条路走不通了，在有充足理由的前提下，企业可以单方变

7 u# e# \/ t9 R

 

更劳动合同，

 

结论：绩效考核是企业用工自主管理权的体现，企业的用工自助管理权，系法律对企业管理权之中，留给

 

) U3 a# ]2 I( m' L9 M1 n

企业自主的空间，该空间不能超越法律规定。因此，绩效考核法律风险的评估及防范，系企业在加强人力

+ V' ?: Z& `0 J# X5 Y9 ~; k

 

: t# i/ z3 j* W* a3 f6 `

资源管理，实行各种管理方法时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中操作，否则很容易引发用

 

工的高风险。
 
                                                               董军律师 

二0一0年五月五日

& v$ [, g' g* X/ y# K) b* \& k

 

程海蓝

非常好的思路，我们在实际当中也按这个来操作，但是细节上还是不够完善。

waterwalk

非常好的思路，我们在实际当中也按这个来操作，但是细节上还是不够完善

伊犁之魂

学习了，非常好，值得借鉴！！