生产型企业如何开展绩效考核工作？

打哈欠的猪

感谢大家的支持和关注，我思考后再整理补充一下： ) f4 v/ e; j. K# V/ G; o9 x一、企业实施绩效管理的目的是什么？ 1、提高各项工作的规范化和计划性，明确组织、部门及个人的工作目标。 4 i/ X- |% F, K: i, L2、提高组织内部效率，明确责任，形成共识，劲往一处使，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保障组织有效运行，降低内部之间“打太极”造成的内耗。 & j1 J5 K5 g' v$ K3、通过客观、公正地评价员工的工作绩效，以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 , K3 y* X6 @; T; P0 H7 o& L5 v' j, _4、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。同时发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。 2 l& r9 t, W: `3 P二、什么背景或状态下才能实施绩效考核？ A( Z) Y% o3 @) F, c& D 1、有明确的、可操作的企业发展战略目标。组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。 , Q/ C' y2 R6 X! t, e0 q# ^2、组织结构明确，岗位职责清晰。岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。 　3、有一定的数据基础。对员工的表现有详细的记录 绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就对员平时的表现要有详细的跟踪记录，包括各种具体的数据等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。 & e; {$ s6 H2 }) l' L4、企业内部和管理人员要具有较好的管理水平，内部流程、制度较为规范，并且执行力较好。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。 ! k' b1 I- c9 |8 [9 w" f 三、什么状态下实施考核才最有效果？ 1、企业的负责人或老总有执行绩效考核的决心（开始肯定会很困难，甚至失败），能够从上到下贯彻指导，同时要与公司战略相连接，要紧扣公司战略。 2 r% _) U# A% R2、高层主管的全力支持。 高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。 3、实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果我们的主管不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。 4、全体员工的主动参与 各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。 * i( x! X9 \$ S 6 E# O) O9 R H+ Q1 c四、是否适合做绩效考核？ 8 T- G/ A: {& `$ V% V$ q9 q' v 8 ?# i% Z! Z) c3 a1 Y% D% A1、高层不接受或不支持考核的原因是什么？我们要弄清楚，是自身素质和认识的问题，还是他们觉得目前最紧迫的任务不是绩效考核，而是其他较为关键的问题（例如：员工不稳定，团队氛围差，团队精神不好等）。 $ T' D- k9 l9 e* R, M* @5 V; J2、中基层员工流失率高，员工团队不稳定的原因是什么？我们要去分析员工流失率高的一些原因，老板及高层是否已经就这些问题去改善和提升，如果我们连最基本、最迫切的问题都没去解决，内部稳定性不好，军心不稳定，这时候去强调绩效考核，是否有点舍本逐末了？ 3、现有的主管的能力和素质水平以及稳定性等问题，是否会影响到绩效管理的执行。 4、如果把存在的问题点解决了，A公司实施绩效考核还是非常有必要的。 $ C% {1 v4 O3 [+ @$ u/ i2 u 5 g4 `! d' |* i5 u' U' k

zhangmaomi

因为原本自身要有明确的岗位责任意识后 才能优化组织架构 梳理流程吧:D 不然以后各部门之间的沟通 又天天在扯皮~~~~优化了等于没优化

lijing8866

虽然绩效管理是企业管理中很重要的一个部分，而绩效考核又是重要之中了， 但并不是所有的企业都适合做绩效考核的， 引用楼主的话说： 1、A公司的老板推行绩效管理的目的是什么？ 8 O' {/ s3 F9 ^- |$ T% L! g 2、一般来说，企业实施绩效管理需要哪些前提条件？A公司具备吗？ # X3 u( u. G9 F 1 E K1 I$ X' _2 \5 a ; y9 l* Y2 D7 q# r3、像A公司这样的企业背景适合哪种业绩评估机制？你的理由是什么？ , m/ C5 w; S8 a4 Q我认为最起码小企业没必要做绩效考核，这是因为：第一，小企业人员构成简单，不像大企业之间有职务等级；第二，小企业内部缺少规范化的管理制度，员工自觉性和团队更加重要；第三，小企业计划可控性差；第四，小企业在成长期都是以业绩也就是销售量为主的，不是很看重管理这方面更不用说绩效管理了，也谈不上绩效考核了 w3 B O. `4 v ! N- V( K/ f7 L . P1 h" Z# A9 k+ ~ 8 H) z% q! m1 ~5 w5 l1 v: a" _

jinhui84

二师兄怎么自斟自饮了，不过确实是一壶好酒~

布施人

从A公司目前存在的三个现状可以推断，该公司管理基础薄弱，规范化程度低，企业向心力远远不够，再加上老板事必躬亲，在此基础上推行绩效考核，只是缘木求鱼。 从公司老总本意看，他想推行绩效考核主要是为了提高管理士气，避免干好干坏一个样，每个人都要对得起这份工资，从而在一定程度上提高企业效益，促进企业发展。 但他忘了，企业从某种意义上说来完全不是个人的企业，不注重人才或者说不群策群力，是不可能取得成功的。也一定程度上背离现代企业管理机制。 % h- Y, G2 _/ f 有没有想过，高层为什么不支持？最清楚的说明了目前推行绩效考核时机不成熟。你看数据空白，基层员工不稳定等等，最直接说明企业管理规范化程度低。 就如大家所谈到的那样，推行绩效是要有一定的管理基础，如管理战略与目标的贯彻，制度健全，管理模式的成熟，企业向心力及人力资源战略等等，这里最重要的是人力资源平台的搭建，这些都是企业所不完全具备的。 其三，如果老总真的要推行什么考核的话，就做最基础，即以完善的岗位职责作为考核的依据，作为考核的标准。有职责，就可以升华为一定的量化标准，当然，不一定所有的考核标准都要量化，这是针对目前情况说的。比如说产量目标、质量目标、成本、人员流失率等等，以及个人的工作态度、团队意识，沟通能力等等，考核从粗放到细致、从简单到细化，即通过考核构建管理基础，通过考核完善企业机制。这样做才比较现实。 粗知略见

卜卜

针对以上几个问题，提出几点和大家探讨：

1、A公司的老板推行绩效管理的目的是什么？
但凡成功的绩效考核体系，均是至上而下，也就是说企业的高层必须支持，才能由上而下，推行到整个公司，每个员工。案例中提到公司高层并不认可，可见形同虚设，只是纯粹为了跟风，以为这样自己的企业就潮了，跟上了大公司的文化。

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2、一般来说，企业实施绩效管理需要哪些前提条件？A公司具备吗？
准确的说，在企业开展有效的绩效考核，首先必须从老板到员工绝对认可，而且需要有一整套其实可行的绩效考核制度，具体涉及到每个部门每个职位要有合适的指标对应，同时必须与薪金挂钩，即干多干少不一样，最后HR作为制定者与监督者，必须跟进部门经理对于考核的执行情况，特别是考核完成后及时安排与员工的反馈沟通。 显然A公司不具备。

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3、像A公司这样的企业背景适合哪种业绩评估机制？你的理由是什么？

建议针对白领与蓝领分别制定不同的考核机制，对于考核指标，奖金分配，支付周期可以不同。比如:白领每年一次或两次考核，而蓝领由于流失率高，则安排每月考核，因为这样可以优胜劣汰，用最少的资源激励最优秀的员工。

wangyinghui18

大量招工的企业建议上[url]www.chinalao.com[/url]

伊人他乡

本人觉得： 1、要对每一个部门制定出正确的考核指标，建议最好先讨论出最关键的几个指标（根据二八原则）； 0 T+ U1 h1 w/ V) @- v& ?6 U2 t2、执行过程中不能转变成为了指标而指标； 0 |" G8 K9 A2 B9 i% J5 ]& c3、建议可以把人员流失率设为相关部门的一个考核指标；

hrsunlight

考核并不一定很复杂，关键是我们这些人把它搞得太复杂了。考核之所以成为最难，是因为我们说的太多，顾虑太多，而没有去做，不敢去挑战，因为挑战自己是最难的。尤其是中国人，就算经常搞考核的HR者，如果对你自己考核，你不会担心吗？

hrsunlight

太复杂了，化繁为简最好，专业之人不要搞得操作性太差。