【案例连载之三】——思考（HR生涯杂谈区第三期论题）

songnopeace

我是A，直接支持C去。跟着C走了，他说那我就那。
我就是C在B边上的钉子。没地位就只能借势了，因为A和C本就很熟。
这个时候，静观其变。
事后去向C说明前因后果。
为了公司，就是为了董事会，就是为了占股份最多的董事长。

云龙三现

从这个案例里面可以看出C是个办公室高手；B只是个菜瓜，他的理念强权即是公理，所以我觉得蝶的问题可以这样处理：<BR>1、如果这时A稳坐不动肯定不行，你别忘了这个CASE谁执笔的，如果不动那B可以想办法拿A来做替罪羊，因为在激动的时候，很多人分不清真正源起在哪）。那么他应做的就是把风头引向B，让大家知道这是B的专断而非董事会的意思！只需要一句话：大家别急，这个CASE只是董事会提出下一段的战略后，所出的一个应对案，所以C总要求我们在会上讨论下，我们可以意见反馈过来。<BR><BR>第二问题：我会分清楚谁是我直接BOSS，如果最终我直接BOSS强制我那么做，我只会做一件事，把提案两面性分清楚。然后如果他还是强制要求,按照他的意思，那我会按他做。因为我不是BOSS！但如果他不是我的直接BOSS，听一半信一半吧！你闹腾，我躲开！

摩云1

都说了这么多了，还说什么呢？表个态吧：<BR>1、不要发言。要清楚自己的角色，这个会上不够分量；而且，C这样做摆明了是要教训B，如果A还站出来，情商就低了，不是展现自己血性的时候；同时C不是傻子，应该明白这是谁的意见，A不会受到太大冲击，毕竟都这么多年的人了，C对A应该有所了解。<BR>2、要看什么样的领导了。B这样的领导，就不用坚持了，他的明天已经可以预见了。

feeling331

从上述的情况来看，C迟迟未签发该文件，明显已晓文件的用意，以及后续实施中会遇到的问题，并在总裁会议中未事先通知AB在会上进行文件的讨论，C的用意也很明显，借中人之手将此文枪毙掉。
1、A是个明白人，应该很清楚C的立场和用意，再加上各位总经理的反对，A也不赞同这项工作的推行。A面对这种情况不便表明个人的立场，明显违背了C的意愿，违背了众多总经理的意思。
2、如果明知上级的执行存在问题，会旁敲侧击的提出个人的意见，如果领导一意孤行，作为下级应该绝对的执行，领导总会有领导的想法。
个人浅见，希望看到更多精英的观点

liziji

发展中企业的发展问题

    回答第一个问题：A最好选择闭嘴，如果B或C点名让A发表意见，说一句“服从会议决定”就可以了。因为A的特殊身份，在这种情况下，A怎么说、说什么都不会有好效果。有时候，在没想出更好的解决办法时，沉默也比违心好。
    回答第二个问题：如果“上级领导”特指B，A当然要表达意见，但据理力争就不要了，因为B已经听不进去了。如果“上级领导”是泛指，作为下级也应该表达意见，并视实际情况决定是否“据理力争”。不管是特指还是泛指，下级服从上级都是应该的。

    回答完楼主的提问，再参与讨论，谈谈个人的看法。
    这个案例越来越有意思了，套用一句名著中的名言：发达的企业都有相似的发达之处，发展中的企业各有各的发展问题。虽说是发展中企业都是“各齐各的，各有所齐”（韦小宝语），但案例中的问题在民企中确实很有代表性。

    在民企总部加分支机构的“集团”管理模式中，总部（老板）最看重分总（分公司）的两个基本素质是：人品和能力。人品的第一考验指标是忠诚度，能力的第一考验指标是利润额。再扩展一点说，这两个基本素质也可以说是：一个中心，两个基本点。一个中心是以赢利为中心，两个基本点是忠诚与团结。
    企业不赢利就无法生存；高管不忠诚企业，企业就改姓了；高管间不团结，多好的企业也会自毁江山而崩溃。这就是一个中心，两个基本点的存在理由。
    总部加分公司管理模式的企业状态一般有三种：
    第一种：如果集团总部领导和各分总，都能在一个中心两个基本点上取得共识，而且做得还不错的话，这个集团公司就有可能做成蒸蒸日上的企业。
    第二种：如果总部领导班子在原则问题上还比较团结，只是各位分总有的强一些，有的弱一些，相对来说也好办，解决不称职分总的问题就是了。
    第三种：如果总部领导在原则问题上存在不可调和的矛盾，分总们也因人划线而拉帮结派，那问题就大了。最终结果或是强势老板“杯酒释兵权”，或是强势二老板“火并王伦”，或是公司骨干选择离开，眼不见心不烦。不管哪种结局，对企业都是沉重的打击。
    为什么在民营企业中，家族企业占很大比例？重要的原因之一就是家族企业利用纯天然的血缘关系，用最低的成本解决了高管层的忠诚度和团结问题。
    总部高管之间，或总部与分总之间出现了问题，如果不是根本的矛盾冲突，最好是能缓和就别加剧；但如果是原则性的分歧或不可调和的矛盾，还是快刀斩乱麻，长痛不如短痛为好。当然，解决方式要讲究一些，“百年求得同船渡”，毕竟同事一场。

    案例中的企业，显然属于第三类企业。
    从连载一和连载二来看，总裁B和董事长C的矛盾是原则性的，B伸手60万和50万都是在企业建“老鼠仓”。除非B向C陈情并得到董事会其他成员的谅解，否则B和C的裂痕很难弥合，很难长期同舟共度。如果B将C拉下水，沆瀣一气共同糊弄董事会其他成员，这个企业就彻底变味了。另外一种情况，就是C也有短处握在B的手中，B联合其他董事超过C的股份，将C推下老大的宝座，B取而代之。
    从连载三的叙述来看，C想在这次总裁会议跟B摊牌了，至少要打掉B的如意算盘。B的如意算盘是什么呢？
    在A看来，企业目前的实际情况不适宜对分总进一步收权，而是应该放权，因为企业正处在快速发展期，各分公司应该有更大的决策空间，以利于公司在市场上“快鱼吃慢鱼”。A的想法很正规，很善良，但是A应该想想，他了解企业的情况，B难道不了解吗？为什么B大发脾气，坚持要A按他的意思起草方案呢？
    其实，B的真正想法是，通过建立“总部庞大的监督部门”，而真正掌握企业的权力。其实，即使B的想法能瞒得了A，但绝对瞒不了C，不然的话C也不会先是对B签呈的方案不置可否，然后又在总裁会上突然提出讨论。
因为楼主的帖子透漏的信息有限，我们对C和企业的情况了解的也很有限，所以不能做过多的揣测。就一般情况而言，董事长代表企业的所有权，总裁代表企业的管理权，如果合作的好，应该是各司其职。如果身为股东的总裁想通过非常手段当董事长，从道义上讲就有了窃取之嫌。
    A夹在B和C之间确实很为难，但人在江湖漂，谁能不挨刀？如果想开了，也没有什么了不起的。处在A的位置，想做到B和C都不得罪是很难的，较好的选择是保持自己的独立性，向理不向人。职场中人有了独立性才有可能得到别人的认可，如果想脚踩两只船，不管出于什么想法，最后的结局都是落水，两只船都踩不上。

    按道理说，职业经理人做事情应该在原则问题上绝不灵活，在工作方法上绝不死板。但我们自己很多时候容易犯的错误是：原则问题太灵活，工作方法太死板。真正的高人（比如邓小平）的做法是，原则问题决不让步（香港主权必须收回）；解决方法可以灵活（一国两制解决难题）。如果我们不断学习高人们为人处世的精髓，哪怕学会一点点，肯定也会受益终身。

醉蝶舞

每次拜读您的回复，都令蝶舞受益匪浅，蝶舞将每一次读您的回复，视作一个绝好的学习机会。
感谢您的支持，感谢您的指点！

xm2010

呵呵，原来一楼是案例啊~不好意思啊。
那就再说几句，我还是维持原来的看法，既然是站到C的队伍里了，就要从C的角度考虑问题。一定不要替B说话。。
25楼回答精彩，学习了。

johnny2win

25楼见解精辟，兄台的思路真清晰，小弟佩服！

一觞一咏

<P>先顶礼膜拜先25楼再回答问题</P>
<P>1，此时A应该出面说话，以缓和B之尴尬，相信B心里会有感激之情的，毕竟A当时已经提出了想法，C也会欣赏A的做法的。</P>
<P>2，我觉得就B而言，没有据理力争的必要</P>
<P>（美女楼主，给分啊<IMG border=0 alt="" src="http://bbs.chinahrd.net/editor/images/smilies/default/21.gif" smiliecode=":-D"> ）</P>

雪吹西门

啊哈，作为董事长的C果然是高手中的高手，在看第二个案例的时候我就感觉到这个C绝不是那么简单的

如果A要想在公司立足并搬掉这块大石头，这简直是千载难逢的机会，既然B要清楚A，A这时可以完全不顾什么情分问题，坚决的将B铲除掉，至少也要打压他的气焰。

我建议的做法是：
1、决不参与这个会议上的总经理之间的讨论，任由各位总经理开火。因为，作为董事长的C其实早已对整个可能的过程了然于胸了，他必会有相应的对策，这时，A作为小角色不要跳出来干扰C的行动计划；
2、这说明董事长C已经对总裁B产生了极大的不满，才会亲自把这个导火索点燃（其中，我猜是C强行把这份文件给压住没有下发，专门等到这个会议上拿出来，而且要的就是这个效果）；
3、作为C来说，毕竟还要维护一下B的面子，很有可能在大家发泄之后，把这个问题责任部分推到A的身上，这时作为A药无条件接受，并表示在今后的工作中会严格的按照C的指示办事；
4、会后是重点，通过其他途径吐露此事这是B的强行安排，最好的办法是找F诉衷肠，F作为C的心腹，自然深知C的用意，会巧妙的透露给其他总经理；
5、结果是导致大部分总经理对B产生怨恨，从而削弱B的威望和权利，减少B潜在的心腹人选；
6、慢慢使B远离公司核心之外也就顺理成章了！

当然，这也可能是C给B点颜色看看，别忘了谁是大当家的！如果是这样，作为A来说就要紧紧围绕在大当家的周围，以此为契机，成为大当家的安排在B周边的一颗钉子，从而慢慢成为大当家的心腹！！:D