【办公行政区第一期论题】如何进行行政管理人员的梯队建设（参与有奖）

离月儿

行政的工作好繁琐啊！！！整天都忙乎乎的。但是你又说不清具体都忙了些什么。不过嘛，一般内部是很少有人愿意去做行政这一块的。外部招聘个助理差不多，然后慢慢提升。这样比较好吧应该是。:D

小魔鬼yuki

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湖南人在他乡

公司人才梯队建设也罢，还是单单就某一岗位的梯队建设也好，其实最为关键的是如何才能做到人才储备与培养。人力资源管理角度而言在技术上应该不存在问题，问题在于人力资源培训与发展技术如何在企业的落地---尤其是中小企业，对外招聘缺乏吸引力；内部储备限于财力，内部培养似乎又力不从心。 愚见认为可以从以下两个方面来进行：1、工作扩大化。所谓工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。就行政人员而言，由于工作任务的不确定性与临时性，完全可以采取工作扩大化方式来培养。笔者公司的司机就不单纯是司机，在实际工作中除了完成其司机职责外，只要有机会笔者就会派给有关行政采购或诸如工商年检等行政事务给他做。工作扩大化可以通纵向与横向两种方式进行，笔者所谈的司机即是横向的工作扩大化。2、工作丰富化。所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计（employee-centered work redesign），它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面： 　　1）增加员工责任。仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。 　　2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。 　　3） 反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。 9 Q3 r) h4 Y% l9 [　　4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。 7 R) Z* ], Y" W1 J/ R: w　　5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。 7 Q. X" y) s# c- m; L　　6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。 4 {7 Z; ]" y) J5 |hr如果能够在企业内部恰到好处地应用这两项措施，再加以合适的员工职业生涯规划辅导，解人才梯队建设这一方程式或许会变得较为容易了。 5 X$ b \. y' y/ w" y7 X, M/ a 　　

练桂香

我们企业是内部转岗提拔为主。主要考虑两点：一是对自己的企业文化比较容易认同，二是对企业的技术部门有一定了解，有利于缩短新上岗的工作磨合期。当然，内部提拔跟不上时，才会考虑外部招聘。

gufeng_1028

行政和人力资源两个模块是不能给公司创造利润，但是从管理的角度来讲，行政本身是作为公司内控来做的，如果仅仅是作为服务或者后勤部门，我觉得都不用梯队建设了，市场上面的人一大把，但是如果作为内控体系需要做相对完备的内部建设，原因有以下： 1、作为内控体系，必须要了解公司历史，了解公司业务； 2、作为内控体系，需要了解公司员工及发展方向； & T8 N% E. _9 U* L; z5 K3、内控体系需要建立制度，制度是管理公司的，必须能够跟上公司发展的要求，及公司的历史。 鉴于以上几个方面，那么相关岗位的管理人员，就必须在公司服务满3年以上，才能很好的认识公司。 2 K7 P4 l+ k" {所以行政部门是否建立人才梯队，要看公司的规模和对行政部门的定位，如果是定位为内控，就必须以内部培养为主。 4 }( P: V F% l可以招聘学历交高的毕业生，逐渐培养

liusw1985

华为的接待人员方案，我没有。华为的资料保密的太严了，只是听同事的同学（在华为工作）说起过。国外参观的人员都认为他们的接待流程和水平是世界一流的。并且，具体的方案不一定适合自己的企业。 但是，大家应该很多都有华为公司人力资源专业的任职资格标准吧。该类工作明确出关键工作流程和行为标准，让所有人员有目标的提升和学习，其实就已经是在解决后备人员的培养问题了。任职资格的精髓如果能运用到企业中，我认为很多问题就会迎刃而解。

小猫11

内部轮岗自荐和外部招聘并存。 内部轮岗 自荐优先 原因有3点 1 内部员工熟悉各部门情况，行政功能之一就是各部门联系的纽带和管家 如果自家成员都不了解 还怎么做管家呢 2. 员工技能多样化 培养全能型人才 3 激发员工热情

baijiajun

工作不好开展啊。。。

会转弯的猪

学习了，谢谢分享

洞庭暖冬

最重要对公司的了解与认同！