[HR生涯杂谈第四期论题]如何与非HR人员合作，保证工作效率？

viviangemini

       A最近被指派了许多工作，其中包括岗位说明书的编写、KPI的修改与培训模块的建立。A以往都是独立完成这些工作，鲜少与非HR 人员合作，有需要或不明白之处再请教领导或同事。但此次工作不同，领导不仅限定了完成日期，并要求A与秘书B进行合作。
       在合作中，A感到十分苦闷，B不懂人事知识，因此在工作中，A每做一项工作B都要仔细询问，对此，A不得不详细进行回答。而A询问B问题时，B的回答又不能使A满意，就级别关系而言，A与B不存在指挥与被指挥关系，一来二往A的工作效率大减。
        眼看限期将近，工作任务的一半都没完成，A开始感到焦虑，在与B沟通时也表现出急躁的情绪。比如，A开始拒绝回答B 的问题，即使问答问题也是草草了事；在合作中A不自觉地想去指挥B……眼见A这样的态度，B也有点不高兴，合作时也开始板着脸。两人的关系逐渐僵化，工作效率也未有增加，于是A的心情更加糟糕。
       1、如果您是A，您会如何做，才能保证2人的合作性，保证工作效率的提高？
       2、当您与非HR人员合作时，有什么特别需要注意的地方？

醉蝶舞

从楼主的文中，可以看出，A是个工作能力很强的人。但因为A“鲜少与非HR 人员合作”，所以A的沟通、协调能力或有欠缺。

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一个人的能力强弱，并不仅指其个人的工作能力，还在于与其他部门的协作性。这也是几乎所有企业都倡导的“发挥团队精神”。

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虽然A与B不在同一部门，但既然领导提出要求，让这两位合作完成此项工作，那么，在这项工作完成前，AB就是一个团队，一个整体，而不应只考虑级别问题、部门问题、专业程度问题。

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啰嗦了这么多，进入正题，开始回答vivi的问题：

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1、如果我是A，我会在关键问题上用非HR专业术语来向B进行沟通、解释，同时认真分析B的意见，不会因为他是非HR专业人员而否定他的看法。试着站在他人的角度上看问题，有时会看见不同的内容。

非关键非原则性的问题，则尽量多采用B的建议，适当的时候，学会退一步，也未尝不可。

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如遇到僵持不下的问题，暂时无法沟通，可先越过，待其他问题解决后，再对难题进行逐项沟通、解释。如同我们做试题，先把自己理解的、能答的题目完成，再去做那些耗时费力的。

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2、在与非HR人员合作时，我会尽量注意在沟通中的用词，避免使用对方不能理解的专业术语，在对方提出意见时，即便是他一开口我就认为不可行，也会认真听完他的意见，再进行解释，提出我的看法以及对个人意见的解释。

 

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以上，个人浅见，欢迎各位大侠拍砖~~

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peerless

1、如果您是A，您会如何做，才能保证2人的合作性，保证工作效率的提高？ == 找个空闲的时间约他出去吃顿饭喝点酒，谈谈心里话，把遇到的问题摆明，有利于效率的提升，当然根据性别来定选取的沟通的方式。 ; {5 }, H! N: p+ Z- o o 2、当您与非HR人员合作时，有什么特别需要注意的地方？ == 需要事前的沟通 % {3 s I5 \ I! T( T9 n 作必要的培训 6 h; R: X1 `5 e+ c 就任务期限等涉及考核的点约定好职责划分、明确下目标等等 6 V/ V" O% | j# i 和其直线经理打好招呼

李小念

抢沙发喽，分析中。。。

szwalker

Ａ和Ｂ实质上是个项目小组，只是人数只有两人而已。Ａ最好再跟领导去明确两人的角色分工与决策权限，清晰了矛盾就少了。
不管跟ＨＲ还是非ＨＲ合作，其实都一样的，要获取相互的信任与支持。不能指望所有人在ＨＲ方面都很专业。就部门层面来讲，ＨＲ部门对应的其他部门都是非ＨＲ的，你总不能要求说其他部门也要像ＨＲ一样专业。所以你做的东西，要让非ＨＲ的人容易理解跟接受。Ａ也没有必要计较谁大谁小的问题，或许Ｂ提出来的一些问题，也正代表了一些职能部门的疑问，正好借机回头再看一下自己做的东西。心态平和一些就好，相由心生，心里的想法总会通过行为表现出来。先试着以友好的心态去跟Ｂ合作，毕竟工作还是要做的，与其不愉快地做事，不如愉快地做事。一时的高下，真的没那么重要。

monmon109

1、如果您是A，您会如何做，才能保证2人的合作性，保证工作效率的提高？ 6 ] M% o7 Q5 i) a6 g) Z# H; j在开始合作的时侯，我必须先把相关的信息沟通一次，例如涉及的定义以及HR的操作流程，先过一遍。大家清晰后，开始把双方负责的内容定下来，就按时间表去执行自己的工作。如果期中有什么疑问，可以赚下来，每期总结的时侯，再一起大家解决拉。 2、当您与非HR人员合作时，有什么特别需要注意的地方？要把自己当成非HR人员去跟他们协调，把HR的底线和有风险的地方告知清楚。 7 [7 M+ p* ]; a! x5 v" t:D

tallnew

以鄙人浅见，此问题其实是一个程序错误问题，为什么这样说呢，首先要做上述事情必须分析，哪些必须自己来做，哪些可以由非HR来做，哪些必须合力完成，如果是我，我会先请B为我做一些我不精通的业务方面的一些培训，然后我会给B培训此次任务所需要的相关知识，还有，上述事情仅凭两个人根本没法完成，必须让各部门通力配合，再就是建议建立类似项目小组的形式，由老板任组长，谁不听话PK他。

柳絮轻舞

看到这个话题，我想起了两件事： 1、年前公司年审需要提供财务报表，我拿着通知去找财务部门相关人员，小姑娘回我，我不知道你到底要什么？当时解释了半天，事后想想，觉得我应该在事先理清年审需要这个报表的目的，这样财务部门就可以明确提供了。 7 b: A0 E7 ^# f2、刚接手薪资时，在做税时遇到不清楚的向同一位小姑娘请教，她倒好，回我一句，你讲的我听不懂，我讲的你还听明白了。我当时真是愣了，我一个外行人讲的白话你内行听不懂，你一个内行讲的术语倒要我外行来搞清楚哦。不过，后来还是自己摸索出来了。 * e6 @) ^( Q& x, O. ~% X3 K两个亲身例子，只想说明一件事，跨部门沟通时尽量不要用到专业术语，尽量站在对方的角度去进行沟通。同时，自己如果有机会的话，对各部门的专业工作作一个简单了解，促进沟通的顺畅。 , t& w/ o& ~' V3 ~( u! d( @案例中，两人合作，要合理分配好工作，前期的数据采集工作可以利用秘书的岗位特征取得便利，后期的统计可以自己做好模版请秘书配合完成，至于分析、最后成稿的工作就必须由自己来完成了。如此分配的话，两人之间就不会有什么太大问题了。

qxj189810

各大版主上的挺快的呀！

qxj189810

szwalker版主、monmon109版主、柳絮轻舞版主的建议和做法都很不错！我们不要期望所有人都理解自己的话语，不管是专业的还是非专业的，让每个人干他最拿手的事情即可，譬如这三块儿，B是一个很好地与其他部门沟通的人选。
就个人的项目操作经验来谈：
第一步，A在接到“岗位说明书的编写、KPI的修改与培训模块的建立”工作指令时，可以迅速与上司沟通上司对这三块儿工作的具体要求，如果上司一时不能迅速明确上述三块儿工作的具体要求，可先行按照自己理解的工作要求（注意，一定要是一般公司通行的）思考一下，形成自己的思路，然后再与上司沟通，上司对该思路指导后，可按照该思路，制定行动方案，当然会把B安排进去，然后再和上司就该方案进行讨论，以至最终确定。
第二步，按照行动方案，召集领导、B开会，就行动方案进行讲解，一方面可以检验自己是否理解和准确理解了领导融入该行动方案中的意见，另一方面，B如果不懂，也会当场提出，这样，在自己的沟通能力欠缺的前提下，领导是个很方便的用来“与B沟通”的工具，而且这时候，他还非常愿意。
第三步，按照行动方案，A与B共同开展工作，领导这时候只是个挂名“项目负责人”，没问题，A可以借领导的“名头”来与B沟通，对其中一些很难以解答的问题可以以领导名义“向B说明”。同时，B在工作中还很愿意向A请教，那么这时的沟通、讲解就容易多啦！
第四步，定期与B召开小会议，检查工作的进展，主动为B提供帮助。这样，我们工作就很容易推进啦！