房地产企业如何开展有效的培训 --案例大讨论

peerless

房地产企业如何开展有效的培训？
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　　本企业为当地最早的一家房地产公司，至今有20多年了，之前属于行政事业单位，是和当地建设局平行的部门，员工都是公务员性质，级别处级。2004年改制后，成为了股份制民营企业，目前在本地房地产企业中排名前三。

存在的问题：
　　1、培训基本无法开展，员工积极性不高，基本每次都是硬性要求
　　2、绩效考评形同虚设，每个季度都做，但是基本等于没有做

分析原因：

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     首先2004年改制以后，公司变成股份制，形成了大量既是股东又是员工的人员，并且占据了公司的所有高层、大量中层和一部分低层的岗位。而且这一现象短期内是绝对不会改变，因为董事长（兼总经理）属于温和派，主张企业稳定和谐，改制五年以来，从来没有辞退过任何一个股东级员工。目前股东员工和非股东员工的比例为60%和40%。
　 第二、因为待遇和条件相对比较优越，股东级员工年龄基本都在40-50岁，家庭条件都很不错（因为之前属于公务员性质，基本能来我公司的都是有关系的，属于高干子弟，找的对象也基本是高干子弟），他（她）们的最大共同点就是基本都没有什么事业心了，工作节奏缓慢，基本都属于享受生活型的人，业余生活都比较丰富，打牌，钓鱼，打羽毛球，放风筝，唱歌跳舞。基本上公司的劳动纪律等很多制度都只能浮于表面，记得有一次董事长实在看不下去了，派我去抓赌（上班时间），当场抓了8人，罚款3000多，结果第二周又接着打。
     第三、公司目前有总公司，另外还有四个子公司，总公司主要做房地产开发和销售，子公司是其他行业，涉及服装市场，电脑市场等产业。目前公司采取了还是因岗设人，当然也存在因人设岗，不过总的来说还算是一个萝卜一个坑，这就给我的培训带来很大不便，因为不像生产型企业，一个岗位可能存在100甚至几百上千人，我们这里每个岗位基本就是1-2人，每个岗位的技术和技能要求完全不一样，所以每次集中他们培训的内容很不好安排，泛泛的企业文化敬业精神的培训越做越没有效果。
　 第四、绩效考评和公司计划严重分离，因为不像生产型企业，计划下单很容易控制，房地产企业受政策影响很多，所以计划经常会变化，很多员工玩不成计划就找很多客观原因（当然这的确是存在的），导致每次考评的时候不好打分。

现在请各位HR朋友，特别是房地产企业的HR朋友帮忙，看怎么样才能让我公司的培训和考评有起色。

szwalker

我想如果把参加培训的情况及考核的结果跟他们所持股份的数量的增减挂钩起来，可能会有效果。但这估计只是个传说。

安娜卡列妮娜

把培训和绩效挂钩！

jleis6

培训内容要根据你现在形式，要提高大家的积极性

peerless

[quote] 原帖由 jleis6 于 2010-5-19 9:49:00 发表
培训内容要根据你现在形式，要提高大家的积极性  [/quote]

 

谢谢分享！

无所谓

1、绩效考核的组织实施，首先要获得老板的大力支持，老板要有决心解决存在的问题 ; 2、考核结果的应用不仅仅是与收入挂钩，同时要与人员晋升、降职及辞退等进行关联； 5 C- h e) x9 e4 a7 ~& m& k( h3、培训的目的是为了提升员工的工作技能与职业技能，不能为了完成培训计划而培训。当你的绩效考核实施有了效果后，员工到了不提高绩效就要辞退的地步时，他会自发的要求培训。培训计划要以员工的需求、工作的需要为制订的出发点。

melody_tj

在这样类型的企业里很多东西已经形成了，从你看来很多需要培训提高的方面在这里都成了一种潜规则。你所做的培训跟他们日常的摸鱼打混没有本质区别，你如果坚持在这样的企业里，就要学习他们这样事情做得很热闹，方式讨领导喜欢就是了。如果你特别追求培训本身的专业性成果等等建议不要在这样的企业里。