使利润倍升的“绩效斜拉桥”（1）

corter

    两年前当金融危机起始，且由于《劳动合同法》的实施使得人们对企业尤其是劳动密集型产业的经营成本和利润之担忧沸沸扬扬时，我第一次在网络中分享出源于自己企业变革的经验《提升20%生产效率的战略路线图—生产运营管理与人力资源管理的结合》，寄望于帮助更多的企业渡过经营之难关，去年为了使读者能够更好的理解便将典型案例《易捷公司的困境》http://www.chinavalue.net/Blog/190208.aspx也做了分享，然而时至今日从众多读者的来信询问中仍能感受到：如果他们未能参与课程或面对面与我交流，对此路线图的理解与运用依然有诸多困难。那么如何使更多的人容易理解这种组织改进的思想以帮助更多的企业呢，这是我一直在思考的。现在我将借用拉索桥的概念更加形象地阐述此一思想，姑且称之为“组织绩效斜拉桥模型”。

    斜拉桥（斜拉索桥）又称斜张桥，是将桥面用许多拉索直接拉在桥塔上的一种桥梁，是由承压的塔、受拉的索和承弯的梁体组合起来的一种结构体系，例如上海南浦大桥、杭州湾大桥、香港青马大桥、旧金山金门大桥等。对于斜拉桥的原理，感兴趣的读者可以在网络上搜索了解。

    在思考如何提升组织内部运营绩效时，首先需要一个整体的视角，从“投入-过程-输出”的整体，而非是单纯哪个部门或个人的绩效问题，那样的各部份最优组合只会得到次优的结果。在获取所期望整体最优结果的过程中，需要保持轨道中的灵活，也就是说只要是处于向目标前进的轨道中而且合理实用的就可以去尝试，而不能拘泥于受到所谓的各类文件或职责的牵绊，文件是人写出来的当然也可以被人修改。

    从整体的视角出发，一个根本的思路是“如何满足客户的需求？-准时交付满足要求的产品，那么需要依靠什么呢？—高水平的运营能力，又是谁来实现呢？-满意的员工！那又该如何让员工满意呢？”，对于股东来说，他会更加考虑“如何在可控的成本之内来满足客户和员工，以保持自己的投资利润。”因此我们要抱有双赢，或者说是客户、员工、股东的三赢，甚至加上社会利益相关者的四赢，为了企业的长远可持续发展，这是我们必须去构建的企业自身的思考方向。

     斜拉桥模型很好的解决了上述的问题，运营和人力资源是斜拉桥的两个塔，它们支撑起变革之桥，拉索是价值理念，它使得运营的改进符合所期望的要求，而梁体则是管理手段的相互作用实施持续的改进，简言之，斜拉桥模型由运营之塔、人力资源之塔、价值拉索和持续变革之梁组成，最后在桥面上奔跑的就是变革所取得的成果—绩效成果流。在斜拉桥模型中考虑的更多是组织的内部运营而不是市场的推广，因为任何良好的市场推广成果的转化为利润都必须组织内部的交付支持，良好的内部运营将帮助组织领先于竞争者从而拉动客户需求。

    那么，斜拉桥模型的各部份构成内涵和具体的实践是怎样的呢？我将在后续的文章中陆续给予介绍。

qxj189810

首先，非常感谢郑老师把自己的思考分享出来！ : z7 k5 f8 p2 W' x* O, F) b其次，有几个问题需要郑老师明确： 5 a/ I" T& c. }6 K; F1、“运营之塔”是指什么？是指运营体系？还是其他？ ' k& C9 M# P y9 Y) d2、“人力资源之塔”是指单纯的“人”吗？还是整个人力资源体系？ 3、“价值拉索”，郑老师界定为“价值理念”，是否是企业的主价值链呢？ 4、“持续变革之梁”，持续变革，我赞同！

corter

谢谢版主，关于您提出的几个问题，阅读了后面的文章，我想您也已经了然了。另外，这和BSC并不是同样的构念，

摩云1

慢慢看。

beraline

期待下期，楼主快点。。

moonduke

期待下期

飒飒

投入-过程-输出  这是个很棒的思路

画人体的小和尚

对企业负责，对府负责、对员工负责--唯独没有对投资者负责。发展为了职工，发展依靠职工，发展成果惠及职工--06年以来分红未分，原来发展不是为了投资者，发展不是依靠投资者，发展成果不是为了惠及投资者理念决定高度，态度决定一切。这就是法尔胜不被市场看好的根源，股价长期低迷的原因