*薪酬福利版区论题第七回*： 此刻的年终奖金是否应该发放？

老小

1、 从公司发展的角度来看2个人的观点都要考虑，如果不考虑市场总监的意见，那后期员工的积极性和责任感就会降低，因为没有完成任务照样可以拿奖金。同时也要考虑人力资源部的意见，如果完全按照公司年初的政策执行，那人员的流失必然影响公司后期的发展。所以2个要综合考虑。 2、发放的标准一是参照年初的方案，对于核心岗位及优秀员工在方案的基础上再补充一部分总经理特别奖金或项目管理奖之类的，给予员工一定的经济奖励，同时对于业务水平一般或准备淘汰的员工完全按照公司的方案执行。 3、对于公司的现状要对全体员工进行宣传和教育，同时对公司下一步的发展要做一个规划和引导，激发员工完成年度任务的激情，同时统一公司对于制度严格执行的决心，不能因为怕员工离职就对制度柔化处理。 4、在处理薪资的问题上我们绝对不能完全按照业绩来衡量员工的能力，同时要考虑相关因素影响造成的制度被动，最好薪资方案进行合理的处理，对于基层员工有必要增加基础工资的比例，对于中高层可以降低基本工资的比例。不能一刀切，

tallnew

搞不懂啊，既然是绩效，为什么不与年底利润挂钩呢，本身制度就有问题。

jadecheng

一、奖金要发，理由：公司既然定出了制度，只要制度没有严重违背公司发展方向，就一定要执行，如果要调整，需经过公司高层及员工代表会专项商讨通过后再调整，在此之前则一定要执行，若不执行将严重挑战制度的权威性（大多类似事件均是事出有因）。

    对于公司遇到业绩不好的年份不能以此为借口，如果是这样，在年份好的时候，公司有多发奖金吗？占的大头还是公司这个主体，所以不能说遇到荒年就说不发。

 

二、关于责任归属关于市场环境导致业务不景气要调整指标的问题，不应该是人力资源部的事，对于部门指标的根据一个是依据公司的战略目标，一个是今年往年的历史数据，而这两个依据并不是由HR部门主导的，充其量HR部门是起到引导的提供咨询的角色，业务部门遇到市场环境变化引起可能导致目标无法完成时，就应该向公司提出，公司再召开部门碰头会议，如果业务部门主管连这点处理能力都没具备的话，还能当上部门主管吗？HR要熟悉公司业务开展情况，为各制度、方案的调整提供依据。

三、薪酬不熟，不也断言。

健康是安，平安是福

看各位的意见就是一种学习的过程

peerless

[quote] 原帖由 tallnew 于 2010-5-21 15:22:00 发表
搞不懂啊，既然是绩效，为什么不与年底利润挂钩呢，本身制度就有问题。 [/quote]

 

挂了，单业绩不好出现了问题

hsnjfhr

1、员工去年挣到钱，不能代表今年员工一定能拿到奖金，某些员工若是今年没拿到年终奖而走人，那就让他走。形势不好的情况下，不能与公司共患难，这样的员工忠诚度有问题，不留也罢。 2、按照制度和承诺来兑现，不能说，公司的制度是一纸空文。

梦想已非

我认为奖金还是应当发的。根据赫兹伯格的双因素理论可知，激励因素可以分为保健因素和激励因素。保健因素若得到满足，只会让员工感到“没有不满意”，而不是满意。保健因素得不到满足，则会产生不满意感。何况奖金是之前就对员工说好了的，若不发，则只会造成不满足感，打击员工的积极性。至于发放数额的多少则完全可以根据公司的实际情况。同时还要安抚员工的心态，对员工讲明理由，指出公司目前的困难。并保证在下年业绩好的时候适当地多发一些。

HR叛徒

针对这一问题出现以下两种观点：

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一、我坚决反对补贴年终奖的计划，”市场总监张三态度非常坚决，“今年我们公司的利润本来已经非常薄了，其中一个重要原因就是我们忽视了对市场的投入，以为在去年品牌铺垫的基础上，无需做更多的投入仍然可以取得同样的业绩。必须修正这一思路，为明年的市场推广做更好的准备。”（乍一看，这个市场总监的表态有点牛不对马，看了第二遍才看懂他是要预算来的。没钱分是因为赚少了，赚少是因为投入少，想分钱就得多赚，想多赚就得多投，赚多赚少最重要看投入，关我总监鸟事）

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二、“你们所谈到的困难与资金需求，我都理解。”人力资源总监李四满脸愁容，“问题在于，如果我们严格按去年底制定的绩效薪酬计划实施，按目前财务部开列的预算，我们给员工支付的年终奖金，只是年初我们承诺一些关键员工的六分之一。一方面，这些员工会认为公司欺骗了他们，从而增加他们对公司的不信任；另一方面，对一些关键员工而言，这一收入水平意味着严重低于同行的薪酬水平，在竞争如此激烈、跳槽如此频繁的手机行业，我们无法挽留住员工呀！（很明显，这个总监的所谓绩效考核和薪酬计划是失败的，这两个模块都没有真正地和企业的利润挂钩互动；同时，他所谓的企业文化也是白搞的了，平时问老板要那么多钱去搞那许多活动说是为了提高团队的凝聚力云云，怎么一有状况第一个想到要用钱去收买员工忠诚度的就是他，他的所谓的企业文化呢，哪里去了？）

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议题： 1、如果你是该公司的老板，你会如何抉择、支持谁的观点呢？ 是发还是不发？

（既赞成张三的观点，也支持李四的观点，肯定要发）

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             2、如果发放：在业绩不佳利润微薄的情况下该如何操作发放呢？

（开个大会，坦诚告诉员工我们所遇到的困难，打悲情牌，现在少发点，但画个更大的饼，把忿怨凝聚成另一股力量）

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             3、如果不发：如何应对各层级员工的呼声？

（多少要发，以示利益一致，同舟共济）

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             4、这件事情有何深层次的内涵？作为HR对于这件事情应该如何从专业的角度处理？

（内涵说没就，说有就太多了，至于HR，什么都不是，专业有何用？专业设计表格？）

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改头换面

第一、作为人力资源部门应该有前瞻性，“业绩不佳，年终奖缩水”不可能是到了年底才知道的，第一季度、半年度、第三季度我们都在干嘛呢？如果什么都没有做，到年底的时候再来处理这个问题，就算是神仙也只能尽可能降低负面影响。 第二、作为人力资源部门在第一季度、半年度、第三季度到底应该做些什么呢？这个时候要充分发展企业文化宣导的力量：1、在鼓励大家提升业绩的同时，降低大家对年终奖的预期；2、了解同行业的情况，也就是说不仅仅是本单位的问题，整个行业都面临这个问题；3、适当调整激励措施，可以是对年终奖方案进行调整，也可以适当增加一些新激励措施，要让大家知道企业并非没有考虑员工的利益。 第三、如果真的什么都没有做，而企业也面临较大的成本压力，那么HR需要做好员工分类，哪类员工是一定要留下的，哪类员工是要争取留下的，哪类员工是一定要淘汰的等等，然后针对不同类别的员工进行不能形式的沟通（情感留人），给予不同形式的激励。

ha154990

很是同意楼上的看法。作为企业的上层要以长远观之！！！