【绩效管理系列讲座】§1.1企业文化与人力资源管理（Maxine）

秋枫一叶

感谢“企业文化”版斑竹Maxine特别供稿! 4 c5 t% s' k) E2 P$ j2 ~ 【第一部分 绩效管理综述】 在此部分，作者想通过对企业核心竞争能力的形成所要求的企业管理机制问题，推导出企业文化对人力资源管理与开发体系的要求，进而推出对绩效管理系统的要求，以次来回答绩效管理的意义。 在本部分的最后，列举出绩效管理的常见问题以及简要分析，正是这些问题造成了绩效管理的难度，也从此拉开了本系列讲座的序幕，希望通过这样的安排能够给予本讲座以实际操作上的指导意义。 9 @; }+ t* _# m( o 【第一节 企业文化与人力资源管理】 5 }, V7 w1 P% e* V/ B- b2 ^- S: `% L , ]3 U& N- n+ Z U$ G T企业文化是一个不太容易捉摸的东西，但是，“企业文化为什么”却显得相对简单——企业文化是为了企业永续经营。 . L; x1 }6 ?& O" J+ K一个企业能做多大取决于两个方面：一是企业管理者的境界与追求，即所谓企业使命与核心价值观；另外，“永续经营”需要有客观性的保障，简单地讲就是市场——不断开发的市场。 - k0 U1 z7 I' r( u2 m所谓企业的使命，就是回答企业要做什么、要成为什么。企业最终的表现大多与管理者对企业自身的定义直接相关。企业要对自己有一个比较明确的说法，就跟人一样，活着要有理由，要有意义。否则，难免碌碌无为、蝇营狗苟。 $ v: Q7 l, F# L所谓核心价值观，就是确定企业处理与股东、客户、员工以及社会关系的基本准则，明确其中的是非标准。 % C' m' K2 K2 l f( f; {# N永续经营的客观保障体现在市场与客户方面，企业所提供的产品与服务在明确的市场上被接受，而且可以不断开发，这是企业生存、发展的基本前提。 7 Y; s+ t1 s0 ~/ G1 G7 m8 T但是，是什么形成了企业的永续经营的能力？企业赖以竞争的核心能力体现在哪些方面？显然，企业核心能力只能在市场与员工两个方面得到体现：企业所拥有的员工具备的核心能力以及由此带来的市场与忠诚的客户资源。 7 c' D; N# d) ~" r/ x企业具有了经营员工、使之具备形成企业核心能力的机制，便具备了支撑企业使命与战略目标的各种职能。 7 R! v# H- A- G 所以，企业在员工与客户两个资源方面所具有的能力完成了企业的意义，成就了永续经营的企业文化。 - l2 T3 o+ D, u# [: { : y: K9 E- Z; O8 r以上关系示意如下图： 2 N4 ~3 c' W7 q/ T0 X ┌———————————————————┐ │ 企业使命 │ └———————————————————┘ ╱╲ 6 f* Z: c4 C- j. \) U; X. E) d ╱ ╲ │ │ │ │ ' ]( x& Q1 B8 M; _/ A │ │ └—┘ " G: J0 [! q" a \ ┌—————————————————————————————┐ │ 企业核心竞争能力 │ ! z2 x; G! q' x/ M └—————————————————————————————┘ . M; b! D# Y$ \8 T# u ╱╲ ╱╲ 　　　 ╱ ╲　　　 ╱ ╲ * _6 |3 j+ I* Z+ M3 w# N+ e ╱ ╲ ╱ ╲ ╱ ╲ ╱ ╲ ╱___ ___╲ ╱___ ___╲ │ │ │ │ │ 核 使 │ │ 忠 市 │ │ 心 命 │ │ 诚 场 │ │ 价 │ │ 的 │ " o! p' M7 n5 z g1 v5 F. p' _! B4 _2 O │ 值 │ │ 客 │ │ 观 │ │ 户 │ % ~9 k0 D, C4 U. c Q' G+ S3 ^ │ │ │ │ 8 Q6 |+ @$ s/ Q. V4 W6 M └————┘ └————┘ 　　┌———┐ ┌———┐ ┌———┐ ┌———┐ ┌———┐ ┌———┐ 　　│ 战略 │ │ 组织 │ │ 营销 │ │ 财务 │ │ 制造 │ │ 流程 │ % u4 y @$ b$ u6 S& g3 S4 \6 |　　└———┘ └———┘ └———┘ └———┘ └———┘ └———┘ ┌———————————————————————————————————┐ 4 l3 P6 W7 Y J- I│ 基于员工核心能力与素质的人力资源管理与开发体系 │ └———————————————————————————————————┘

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1.自本斑竹倡议“集众人之智慧，推出一个《绩效管理系列讲座》”以来，得到大家积极的响应和支持，并盼望早日推出并出谋划策，使得这事犹如“箭在弦上，不得不发”，但在筹备的过程中，我确深深感到了很大难度，君不见少有人毛遂自荐“老师”而多愿网上观做“学生”，直到前几日得到了Maxine的笔耕才使得这个讲座有了开始！在此再次深表谢意！ $ z! O3 e9 t; R' i7 \2.为避免本次绩效管理讲座陷入冗长理论的误区，每次讲座的内容力求短而精！ 9 h% `$ M) Y- H8 `; i. ?& G, W9 `3. 主题贴之“§1.1”表示第一部分第一节，后续均以此编排章节，而其后的表示本节的主题内容，最后面括号里表示本节讲座的作者！ 4.每次讲座后面还会不固定的有【相关资料】【讨论话题】【典型案例】等跟贴，尽量使这个讲座的形式多样化！ 2 m" B1 |% H1 e/ p5.讲座的进度拟每周推出二节左右！ 6.再次邀请大家参与主讲！顺予、Farkeen、learner、小谷、dagger、:冰凌花、flyer903，你们答应我的，准备好了吗？

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在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。 / T- h% P! ^) n7 \ 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 2 D+ U. ^0 M$ f3 h e: v" n 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 0 o2 @3 N. O( r9 O. ` 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

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日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 ; Y1 w$ k! e; k$ c" m6 P 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。 / ?2 o9 _& h/ p/ W/ v7 O) c 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。 ; B7 H3 }( T; k 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。 . J0 Z) f& i: @: j5 q1 R& _% P 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。 3 S | w! m2 t0 i' j8 V 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。 * D. G# n5 K; B8 L, B

秋枫一叶

[quote]以下是引用maxine在2003-6-17 17:24:36的发言 # S# e0 b$ [$ }) U# U( C c6 e评论太少了吧？ 给点意见！ 5 Q" y; g) Q5 ^) h0 K* _# [**************[/quote] 这两天我看上网的人明显减少！哈哈，要能耐住寂寞！！

karlxu

没有良好的企业文化和共识 企业在管理任何变革都将是被动的。

ress

说实话，前面讲座关于企业文化和人力资源管理的内容我看得不是很懂-_-!我觉得简而言之，二者的关系就是企业文化为人力资源管理提供软环境，人力资源管理也服务于企业文化的建设和强化。下面是我论文的一段，班门弄斧了:) ( B# {0 b& x0 E9 f【优秀的企业文化是绩效管理的前提】 4 Z- g3 D, b; V' i4 I& ]国际商用机器公司（IBM）前总裁小托玛斯认为，“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来”。力学的理论告诉我们，只有作用于同一个方向上的力，才会产生最大效果的力的叠加，否则，可能会相互抵消和削弱。同样的，对一个组织而言，只有所有成员朝着共同的目标发挥其力量和潜能，才能真正产生巨大的作用。那么，保险公司应该采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？公司内人员不断流动，代理人员队伍越来越庞大，怎样才能维持共同的目标呢？通过对两个公司的对比研究，得出的答案就是我们所说的企业文化及其在组织内部形成的文化力。 心理学家勒温（K·Lewin）提出“场论”。他认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B＝f（P，E）。而企业文化正是为绩效管理营造了一个内部环境。 在调研走访的过程中，平安工作氛围的轻松、员工间的和睦，与中国人寿的严谨，虽然彼此迥异，但都给笔者留下深刻的印象。不是说平安一定要学习中国人寿的一丝不苟，中国人寿一定要模仿平安上午10点员工集体做体操，笔者只想说明一点：优秀的企业文化是有效的绩效管理的前提，它能够为绩效管理营造良好的内部氛围和环境。而对一个企业来说，判断其企业文化是否优秀的标准只有一个，那就是是否适合本企业。

慕容飞雪

上网的人是少了.要忍耐啊