【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

peerless

交接了7个月，为何这么久，说明工作本身就没有一个操作指导说明的东东，建议完善下，做的很细的那种，假设一个新人来看到这样的指导说明就能逐步上手的，这样的配置怎会7个月？

jadecheng

5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ 1 D9 E: M2 c, J$ M回答:理论上的建议是该公司应该进行人才梯队建设,为各部门提供后备人力资源支持,以及各部门员工实行岗位轮换制度,貌似很多企业并不会真正去做,你想啊:目前已经有足够的人手开展工作,还需花费更多的精力和费用去培养新的人员吗?会用得上吗?不如出现问题的时候(缺工)直接从外部聘请各直接更省钱? / p4 ^& h3 P2 h9 l! h' p6 v 尤其是第二项,更不会去实行岗位轮换了.话说回来,人才梯队建设或称人才培养机制与岗位轮换确实对企业人力资源工作建设是一大帮助,尤其后者,可以使职能部门更好的熟悉\理解公司相关部门\流程. 3 T7 Z, P: N) d% P# u; g 所以,通过该公司对B的提拔任命,可以看出,公司的人力资源管理水平也是有限的,它有限的水平更不会想得到使用以上两种方法.:Z

axinHR

1、这次对于B的提升有什么问题？

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A离职，公司为什么一定要提拨B，提拨B的理由又是什么呢？

2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

B不能胜任工作，为何要把B留下？

! O, j: @1 r6 c

3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

再找一个A回来。

4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

解铃还需系铃人，问题出在人身上，当然是要解决人的问题，首先是HR部门负责人的接任问题，原团队一团和气，前途无量，很大原因取决于A的成就。A离职当然是要选一个同A类型相似的人接任，而不能退而求其次勉为其难选择B，B能做好原先的工作，现在晋升A职位，高不成低不就，进退两难，难怪B也会提出辞职。

) p, [ D: s# p. X

5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

很好的一个团队，由于一个人的离去竟演变成树倒猢狲散的局面，从这个事件中我认为要做好人才的慰留工作及人才的梯队建设工作，不要让关键核心人员轻易说拜拜!

在做决策时要有大局全局观念，一着不慎，满盘皆输!

aitong

[quote] 原帖由 peerless 于 2010-5-25 17:52:00 发表
交接了7个月，为何这么久，说明工作本身就没有一个操作指导说明的东东，建议完善下，做的很细的那种，假设一个新人来看到这样的指导说明就能逐步上手的，这样的配置怎会7个月？ [/quote]

 

 

* f( S, L- ~! ~, w$ M$ j4 u

有的，并且A写了16页的工作操作细节及注意事项，之所以交接那么久是因为A也不那么急着走，另外，A也想在半年的周期内把各项工作都操作给B看看，力求平稳过渡。

axinHR

再加一句：合适的人放到合适的岗位做合适的事情!!!

szwalker

1.既然要提升B去经理，也应当及时找人补充招聘的空缺。不然，B被调去当HR经理，以前的同事变成了下属，这本身有个过渡的阶段。再加上B招聘的位子没人来顶，工作要分摊给其他同事，这就必然造成其他同事的怨气，本来对B的提升可能心里有想法的其他同事，工作又比以前增加了，所以工作积极性就可想而知了。 2.如果把B留下来，只能还做HR经理。再去做其他职位动荡更大。 3.搞一些团队活动，重新凝聚人心。 & } ^, S# k8 T2 O2 c: t4.做好梯队建设，提高招聘的工作效率。做好各项工作的SOP，尽量减少人员更换对工作带来的不利影响。

qxj189810

建议各位看看吉姆@柯林斯的那两本书，然后再来分析解决楼主的问题！

雨中的蝴蝶

1、这次对于B的提升有什么问题？ 好的员工，不一定就能当好领导。对于重要岗位，应该实行宁缺毋滥。 如果B确实有潜力和能力做主管职位，应该在正式任命前进行相应的培训，帮助其尽快适应角色转变，掌握管理技能。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ & s+ ^$ M% L1 b* g: v- w& Y2 dB是公司的优秀员工，应当保留。按照负责人职位的薪酬福利发放，公司高层应和其沟通，表达理解和期许。安排B参加相应的培训，帮助其尽快适应角色。抓紧招聘新人，接替B原来的工作。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ : s0 m& V0 k& o/ Y) A1 u在新人未到岗之前，由B兼任原招聘工作，等新人到岗后再移交。同时，不增加部门其他同事的工作量。对HR部门进行正激励和负激励相结合。 公司高层应公开表明对B的支持，允许B有一个成长的时期。 / |4 d; e" J4 q7 e$ }% Y3 y另外，使人力资源部尽快适应同事到领导的转变，恢复正常的工作秩序。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ 应该考虑人员轮岗制度，是部门业务在缺少人员的时候，能够正常运行。 $ {- ^9 q- }" Q& B5 ` p3 S/ d% A( { n考虑人员定岗定编，现在人员的工作量是否已经饱和，如果人员工作量不饱和，可以将招聘工作分摊，当然，因为减少人员，可根据情况将减少的费用，用来增加HR部门的薪酬福利。 5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ , `- m6 F6 S9 F. j6 X! ^1 s- _& ^企业应健全关键岗位接替制度，不至于出现人员断层，某一个人员离职，造成整个部门工作秩序混乱。 另外，对于关键岗位，应当设计更有利的稳定制度，使人员保持稳定。

萧然1983

1、这次对于B的提升有什么问题？ 7 T) E3 f' T4 A; i1 c% ? B的提升是公司直接提拔，未经过考核及员工的沟通，所以是一次不合适的提升； ; n9 @) O7 b4 Y- U# p 5 X2 N# S) W* ~2 i$ `6 E) K2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ ' f; I1 r% F8 x4 p& D7 V: H B是一名优秀的招聘人员，可是在于管理岗位上还有欠缺，所以可以将其调回原岗位继续工作； ) T( g/ t3 @5 J( A- N2 f/ d% H3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ 一是招聘新的经理负责全部门工作；另一方面是在内部竞聘提升； 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ + M0 n$ W5 W8 V4 D 部门人员的分工很明晰，可是协作却很缺乏，团队建设不完善； . _0 V5 D& m/ ~5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ + w# _1 K: _' {: m6 q' J N5 T5 ? 团队建设不仅是工作关系工作氛围的建设，更是工作上的互相协助互相沟通，同时团队的人才梯队建设也是很重要的一方面，否则就会出现人员断层和工作衔接出问题！

醉蝶舞

1、这次对于B的提升有什么问题？ ( o) c6 A4 W" x0 q! o对于B的实际工作能力没有正确的判断。 4 [3 m+ }7 ]2 n' c9 z1 i/ C2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ 让B回到原有岗位，薪资不变。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ 增加岗位津贴、权力下放，适时适度进行合理的激励。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ 分工明确，责权利对等，鼓励团队协作，勤沟通。 4 c, b5 a% c$ k" I0 n2 b7 B5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ ! i# S1 x" t3 X$ g/ V5 U首先应做好人才梯队建设，其次是应根据企业战略规划的变化、根据企业发展状况及时调整战略性人力资源管理，完善各项制度。 " F# r! K, \8 P5 R 7 F" [2 r, D" W$ U$ k( K1 `% O以上，个人浅见~