【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

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1、这次对于B的提升有什么问题？ 答：应该是没有深入全面了解B的全方位工作能力，或者是接受程度。 2 s3 W) {2 E" a5 ]6 `; ] _9 v0 Q. g% G6 l0 k 6 E+ C% g" \; ~) V3 k: l6 x2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ 1 n- {: @. Q+ s5 T# W( V / e/ B* N. X* K& X1 I0 y企业领导不是一味的批评，而是深入沟通，了解B不能胜任的原因，让其还在现有的岗位，只是更多的主持招聘工作. 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ - ~) Y& o8 g1 E7 N; d& e- t 2 h1 F* u* i9 p/ l" a* d- c* }答：还是要沟通，由企业领导下来和部门人员交流，增加人手或者是把原来共同分担的工作的补贴也一并给出。 4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ $ n9 E/ r+ I2 e" I 继续招聘合适人员，看看目前在岗人员有没称职的。。。。。。 * l& R. W/ e- S( q- q3 ?. ~5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ 5 d3 t) d7 l- g: i6 ~- P( ]: \) e6 f

may318

做好两手准备还是很重要滴，主管下面还是要有能人啊

小雨知时节

1、“彼得原理”提出，在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。在这个案例中，对于这么重要的岗位既没有“候选人计划”，在交接七个月后仍无法正常过渡，只能说明B的提升本身就是公司制度的问题。

2、B的离职原因中透露着许多无奈，如果本人同意可以继续从事招聘工作，或者转岗到自己真正感兴趣且能胜任的岗位上。

3、“三军易得，一将难求”，恢复HR部门人员的工作热情要尽快将能胜任这个岗位的主管招聘到位，并补齐编制空缺。

4、“如果你要招一只会爬树的松鼠，就千万不要找一只火鸡，然后教它怎么爬树＂，将合适的人放在合适的岗位上。

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５、平时的制度建设非常重要，不能监阵磨枪，对于主管岗位建议最后储备二个以上候选人，平时有意识地加以培养观察。

vicki

好多公司都会面临上面一领导走了，然后暂时招不到合适的，或者不想招，因为待遇呀，因为综合因素吧，就从内部提拔，这本身没错，一是体现公司的员工晋升机制，二是新人怕有适应，有风险，但得做好沟通，一是被提拔者的沟通，是否愿意，是否有能力胜任？是否还需要进行相关的培训?fgg 二是部门内其它人员的沟通，其它人员对这一空缺岗位的期望？对拟提拔人员的评价？有没有什么意见或建议？ 在做好上述的准备工作后，再做出相应的任命或安排？ ' V2 n$ q0 a7 S/ v( p或者可以先有个代理期限，这样可以避免上去了，不合适要降职，影响到工作情绪，造成离职 。 . f0 v6 m# B1 G1 q* @ 如果工作量确实需要加人，就新增一人，但具体如何进行工作的分工，要多沟通 * A/ c& E* }9 J( ~' M! m 整个过程中，还是觉得沟通存在问题。

小黏黏

1、 这次对于B的提升有什么问题？ 在提升B之前是否有做过适合的分析？没有领导能力又根据什么来提升B？对于B的新岗位适应能力公司又是根据什么情况给予升职的？案例没有说明，我就在做以下假设，因为B得招聘工作开展的有声有色，因为B得人际关系处理的不错，那么B的领导力和团队培养能力到底如何？有多少个人是能够在他升职之后代替他的位置？显然案例中表明没有这样一个接班人，那是否在A走之前至少应该努力挽留一下A？个人认为大多数人在离职交接的时候都不会非常详细的，一般负责人岗位的交接之间大约在3-6个月左右，除非已经有单位接纳着急着要他上岗之外，以最小的时限3个月为案例说明，在3个月里面就算B的岗位角色没有转换但是大多数的工作流程团队协作至少应该是没有问题的吧？不能完全说没有个人成长与提升吧？还有个就是B升职之后招聘的后续工作，B的岗位空缺了，案例也没有说明到底是谁负责招聘这块，就说大家一起但当，那过去B招聘工作做的有声有色，而他一升职招聘的剩余人员明显就能力不足了，是否代表过去他的招聘工作是在亲力亲为？根据他的工作秉性，升职之后在原本人员配置6个人的情况下现在变成了5个人了，他的工作量已经是成N倍的增长了。亲力亲为能行么？答案显然是否定的，在岗位的主次区分能力上明显B的能力也不足，过去B主要就是抓招聘这块，而现在B需要把HR部门撑起来，他到底在升职的这段时间做了些什么事？案例没有说，但是很显然的发现，他的工作没有按紧急程度，难易程度进行分工，也没有合理的对HR部门的人员进行岗位分工，所以他说总是觉得事情杂而多，既然你没有培养好接班人，那你首要目的是要找到你的接班人，否则谁陪你玩？谁愿意本来已经很忙了变得更忙呢？要么你就增加薪酬福利，但是岗位和各个人员的多余工作量也要做个大概的划分。 2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B要尽量挽留，至少要和其深刻的谈一次，不是从公司角度出发而是从他个人角度出发和他详细谈，建议公司让B主要负责招聘这块，而其他各个板块的工作可以让他慢慢渗透，比如你一个月经过部门的同事和领导努力掌握两个点，那慢慢开始就能增加B的信心，这个教导工作最好是B的领导做，部门其他优秀人员配合，术业有专攻么，B的信心建立了心态好了做事就积极了，建议这个期限为（3个月）因为B愿意交接的期限是3个月，还有一点需要告知的是，B才上任不久而B自己也察觉到了自己不能胜任，既然你领导都开口教了你B还没有信心么？那这样子你B去外面求职不是也好吃亏么，至少在现有的能力上是远远不足的。为什么不再给自己一点时间相信下自己的能力和实力呢？对不对？ ; z4 v8 S8 H7 _6 I2、 如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ ( v9 ^6 h# T5 {' I- d迅速恢复？加薪吧，加薪就能够迅速恢复了，哈哈，应该说服B他的辞职是造谣，话说这个B的嘴巴也太大了吧，管理层离职一点保密意识都没有么？作为HR至少应该了解到你对外宣布我要辞职，对公司的稳定性有多么的影响么？更何况是在人员情况不足的条件下。加薪，辟谣，招人（还不招人，那这个部门我估计没人愿意做事了），实在找不到人你至少应该稍微修改下岗位职责吧？分摊在加一点明确一点吧？ 1 g1 Y4 E- Z! ] Q7 T4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ 第四点和第五点要问的都是差不多的问题吧？我怎么觉得都差不多呢。。。- -~第一就是团队的接班人培养，你看看A走了没有一个人拿的出来的，B升职了也没有一个人能够接的，这还不是问题么？另外员工的心理活动也要加强了解啊，更不应该出现这种B一辞职全世界都知道了，全世界都像瘪了的气球那样。那就是个火箭具了，人心你不激励鬼给你做事。要像强大的直销那样没事给你开个会洗个脑，看看多少人进安利多少人进nuskin好像是这个牌子不知道我有没有写错，还有人拉我去过，而且还是从中国银行的铁饭碗中跳过去的，看看他们的培训洗脑多么的成功。 % s! M/ I+ P! s2 r+ ]6 {1 S

leozhaodongda

我认为对B要进行挽留： 2 s4 G; q$ y; V1、挽留了B同时可以稳定HR内部人员； 2.、B的职位不变继续为HR负责人； 3、对B进行辅导，和现场工作指导，加速其提升速度； 4、由B的上级负责协管B； 6 e: O2 A: ]( z* ]6 w U5、由B协管招聘； 6、通过此事打造公司员工职业发展的典型案例，使负面影响转化为正面影响。 7、同时反思问题不是出在HR本部，而是HR的上一同门，要对公司的HR流程进行重新的梳理，防止问题的再现。

果果6666

Sx?8XFmya@www.uhrd.netlt;,qA'MHMPM

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1、这次对于B的提升有什么问题？

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前面有家人问过就是为什么要提升B？是B的能力达到了，还是个人意愿强烈，或者是只是因为缺人就随便扶一个人上来？

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其实主管离开通常会考虑一个是内部提拔，一个是外部招聘；内部提拔平时要注意核心员工的培养，做好人员梯队建设；

资料里并没有很突出B的相关信息，但是可以推测出B是一个好的员工，具备一定得能力和潜质才会在几个人中间提拔出来。但是很显然B目前并不具备相当的能力和胜任力，在工作中B个人会有很多的压力导致工作无法顺利进行而要离职。

个人认为可以跟B好好沟通，激发他个人的事业成长心，需要高层的理解给予相关的指导和帮助，但是前提一定是B要有那个意愿，愿意去成长，愿意为成长去付出。

 

Sx?8XFmya@www.uhrd.netlt;,qA'MHMPM

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2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

如果不能做主管，降级做员工的话心理落差也很大。

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这个要先跟B沟通，视情况而定，工作可以主要负责以前的工作毕竟比较比较熟悉，另外协助主管做一些事情，职责定义上可以作为副主管来走，意即培养B做主管。

Sx?8XFmya@www.uhrd.netlt;,qA'MHMPM

3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

目前导致员工热情丧失的主要原因是：1没有一个好的主管来领导；2.人员工作量增加，工作压力大。

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建议跟HR部门员工沟通，一个是尽快培养B成为主管，或者是直接招聘一个主管；另一方面人员配置要齐，让大家的工作量合理分配。

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另外就是经济补偿，员工工作量加大导致加班情况的给予加班费奖励或者是奖金；

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Sx?8XFmya@www.uhrd.netlt;,qA'MHMPM

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4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

人员思想沟通，提高积极性。

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Sx?8XFmya@www.uhrd.netlt;,qA'MHMPM

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5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

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做好人员梯队建设。