查看: 3969|回复: 5

[分享] 海尔的管理之道分享

264 主题	18 听众	1万积分

荣誉版主

Rank: 35

签到天数: 20 天

[LV.4]偶尔看看III

注册时间: 2009-6-6
最后登录: 2016-5-31
积分: 19377
精华: 18
主题: 264
帖子: 1670

电梯直达

楼主

发表于 2010-5-27 17:41:00 |只看该作者 |倒序浏览

永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。

解决问题三步法

●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

管理就是借力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

80/20 原则

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：

这位员工的上级应负什么责任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。

10/10 原则

在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。

海尔格言

●关于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。

◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。

◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。

◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

◇战略在现场。

●关于市场

◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！

◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。

◇用户的签字才是市场有效的签字。

◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。

●关于“人”

◇海尔人只有创业没有守业。

◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

◇盘活资产首先要盘活人。

◇在别人否定自己之前先自我否定。

◇监控就是爱护，委任就是信任。

◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。

◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。