【线上论战--six】你是如何对绩效结果进行检验、反馈、改进、提高的？

灵灵鼠

参与讨论的家人将在6月7日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下

/ A U2 J n0 j7 ?- ? m

1、  回答问题将获得6--10积分奖励；

7 F5 R6 J: V" b8 b8 j. l

2、  回答问题，有理有据、精彩回复的将获得20积分以上奖励

; J% _- }9 n5 c- a; F

3、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。
wiW_ad

======以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======

 

   我们的绩效管理通常的步骤都是在制定绩效计划，确定关键指标，与员工进行绩效沟通和辅导，同样也进行绩效考核和反馈，我们在此之前目光一直在聚在这个沟通，提取指标，进行考核等等方面，那么我们对前一绩效周期的结果反馈，改进，提高又是如何来做的呢？

更多的时候都是通过“员工绩效反馈卡”，“员工绩效改进计划”“员工绩效申诉表”来实现，那么，大家来讲讲你们是如何对这个绩效进行检验，进行反馈的···

tallnew

说实话这个问题有点大，包含的好像太多了，通常感觉绩效反馈不好做，在实际工作中也没有操作好，比如说生产，企业为了降低人力成本，把每月的生产数量定在75%的高位上，但是员工发现，干得越多，收入基本没有任何变化，所以劳动积极性很差，一般都会商议一下，使生产数量维持在一个相对平稳的数字上，每天不用拼命的干活，还可以拿到相对稳定的收入，看看大家如何回答。

aitong

首先，要营造绩效反馈的环境。

" T0 K3 r8 E4 m! H

1、制度环境：规定绩效考核后必须进行绩效反馈面谈，要做绩效反馈面谈记录，还要有主观与其本人的共同签 字；对于绩效波动较大者必须写出绩效改善计划书并有部门经理签字确认；等规定写入绩效管理制度；

7 X3 W, i! u9 h5 d8 u) J# R9 h& c

2、文化环境：文化的形成与改变都和老板的行为密切相关，因此，绩效反馈的良好氛围需要老板的以身作则，老板可以在每个考核周期结束时与各部门经理就部门绩效情况做深入的面谈、并指导其共同制定改善计划，优秀的改善计划实施重大成效后给予表扬等方式；

6 ?% F0 d) a+ M3 ~: a% k

其次，取得相关人员的支持。

1、安排主管人员关于绩效管理知识的培训，告诉他们绩效管理不光是简单的绩效考核，他真正的目的是实现公司及部门绩效的不断改进，而改进的主要方式就是绩效反馈，等等；告诉他们这也不只是HR部门的事，更需要部门直线经理、主观的支持；

! u6 y# B1 V3 K/ s p3 U# M

2、对全体员工进行培训，使其走出绩效管理就是绩效考核，就是扣工资，就是监督他们工作等误区，告诉他们绩效管理的真正目的，而真正要实现这些目的需要他们的支持、配合，希望他们积极配合绩效反馈面谈；

最后，HR部门要提供相应的支持。

1、给出充足的绩效反馈沟通时间，尤其是一些人员较多的部门；

5 j8 G6 \ g: p

2、设计合理、有效的反馈问题（根据不同企业具体对待）；

3、对有些部门人员可以参与共同面谈；

& ^; v! O A% Q

4、对所有改善有成效的个人及部门给予奖励；

湖南人在他乡

绩效反馈向来就是绩效管理中的重点、难点也是极易被忽视的一点。作为绩效管理流程中一个不可或缺的环节，绩效反馈是贯穿于绩效管理全过程的。 + I7 \' M+ l& [: R 而“员工绩效反馈卡”、“员工绩效改进计划”只不过是绩效反馈环节的最终输出结果罢了。值得一提的是“员工绩效申诉”仅是员工针对上司对其个人绩效评价存有异议提出的诉求，虽然员工在申诉过程中会提供各种证据，但是这仅是为确保绩效公平与公正而人为设置的绩效争议处理机制。因为造成绩效申诉的原因或许是多方面的，有技术的原因，有指标设置的原因也有标准的原因。 1 b4 `- u0 M$ F4 j0 [/ H* x8 P 然而，究竟该如何来对绩效最终结果进行检验、反馈、改进与提高呢？首先，对绩效结果检验应当是将员工绩效行为产生的最终结果与绩效考核标准进行比对，通常会存在“超出绩效标准、刚好达成绩效标准、低于绩效标准”三种结果。其次，要分析员工绩效行为产生的最终结果高于标准或低于标准背后的原因究竟是什么？高于或低于是外在因素影响造成的？还是员工自身的态度、技能、知识等因素影响？或是指标设计与岗位不匹配或是考核标准设置的过低或过高？或是公司战略抑或是经营环境发生了重大调整或变化因素造成的？再次，只有探析了员工绩效结果产生背后的真正因素后，才可能做到有针对性的进行“绩效反馈”。相反绩效反馈也决不是等到绩效考评结束后才进行的，而是要在绩效计划之际、绩效实施过程中、绩效考评后等各个环进行正式的或非正式的绩效沟通反馈，并且绩效反馈应当是双向持续而坦诚的。绩效反馈的内容必须是实事求是的，对于反馈中提出的问题或资源支持需求绩效沟通双方都必须按要求及时改进与提供。复次，当绩效考评结束后下一个绩效周期开始之际，考核与被考核双方应当就上一个绩效周期中的优点、不足客观地指出，对于不足要分析具体原因，同时上司要帮助员工就具体的改进计划制订具体的有针对性的行动措施、时间节点与评价标准，并将此带入下一个绩效周期。最后，严格按照前述各项要求执行绩效反馈绩效管理方可有提高的可能。

白芷烟

3楼、四楼都说全了，佩服！员工绩效申诉表--我想是在绩效考核后，被考核人就考核的某一项或几项内容存在异议，考核人与HR予以回复解决，员工绩效改进计划--是就某一考核周期中考核指标所反映出的不足进行改进，包括改进项目，如何改进，改进结果验收时间，改进验收人等等。员工绩效反馈卡--是某一时间段以来就绩效考核所存在的问题，需改进的地方，所需求的资源等。绩效申诉表、绩效计划改进表、绩效反馈卡，从前至后连贯进行，与前面的考核形成一个完整的考核周期，这样才能不断的提升。 8 f0 T2 a# c7 H4 T纯属本人意见，也不知道对不对！

viviangemini

1、实施绩效反馈的是谁？是HR吗？还是直线经理？双方在绩效反馈中担任了什么样的角色？ 2、某天和某人聊天时聊起他们公司的绩效反馈。他们的做法是将反馈、改进融入日常工作中，而不是等分数打出来再想怎么去改进。在标准化的SOP 的帮助下，他们在每天的工作总结和日常工作中，对下属员工进行指导，并切切实实提出改进的建议。也就是说，他们不仅仅告诉下属这个地方需要改进，并且他们告诉下属这个地方应该如何改进。因此，对于他们来说，绩效反馈改进无时无刻不在进行。

萧然1983

面谈工作要贯穿于绩效工作的整个过程，反馈沟通就是面谈交流，这样需要在绩效过程中加入面谈考核机制，保证绩效面谈的实施性。

菡萏

我们公司还没有做那么专业，反馈卡、改进计划都还没有做。 目前我比较倾向于在日常工作中一旦发现下属需要改进的地方，我就及时地告知他，并给予他们一定的指导，并密切关注进展，结果在下一次的考核中体现。

brainbow123

可能只有大公司才有一套完善的绩效管理体制，对于小公司，我们的绩效反馈仅仅停留在绩效指标的修改上面，对于如何改进绩效，这一点还没有做。

peerless

书本上的、应该的做法到时执行的不好，现实的做法是抓住你上一评价周期的致命点（比如说是评价等级最差、不好的案例存在）猛烈的抨击，而且借以和当周期的奖金紧密的联系在一起，以作为为何给你发这么少钱的论据 ' O7 C4 K, u6 `1 m# l J# `0 {反馈、改进和提高是在打你一棒子的基础上进行的，效果是让你刻骨铭心啊:@