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秋风月冷

 1.简述战略型人力资源管理纵向匹配性的基本要求

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2.什么是战略匹配性

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企业人力资源管理与战略的匹配性研究

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石磊 罗键

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    内容摘要：本文通过对不同类型企业进行的实证调查分析，发现我国企业人力资源管理与企业战略之间的整体匹配程度还处于一个较低的水平，论文分析了造成这些问题的原因，并提出了具有针对性的对策和建议。
    关键词：人力资源管理? 公司战略? 匹配性

    西南财经大学科研基金资助项目（“This work was supported by the Scientific Research Fund of Southwestern University of Finance and Economics ”。）

    一、前言
    当今世界，随着技术进步的日新月异以及技术优势的差距不断缩短，企业之间的差别和竞争优势越来越体现在员工的技能、敬业精神和才能等方面。任何组织和个人都难以依靠对某种技术的掌握为自身带来持久的竞争优势，组织的核心竞争优势正在逐渐地由技术等“硬件”因素向非技术性的“软件”因素转变。因此，人的能力开发正前所未有的与企业或公司的战略性商业需求紧密地结合在一起。组织人力资源管理开发的水平，尤其是战略性人力资源管理的水平，就构成了组织竞争力的重要内容。
    所谓战略性人力资源管理，就是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产，即按照组织经营战略的要求，将战略所包含和要求的人力资源要素进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源竞争优势的一整套管理思想、方法、制度的集合。它既包括对组织成员价值创造能力的管理，也包括人力资源各项单项职能的有机整合，以及人力资源战略管理体系对组织战略经营目标的支持等内容。因此，深入研究战略性人力资源管理，对于提到和完善企业人力资源管理水平具有十分重大的理论和现实指导意义。

    二、战略性人力资源管理匹配性研究综述
    Baird和Meshoulam(1984)首先提出战略性人力资源管理的匹配性包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源管理实践与组织环境的匹配;内部匹配是指人力资源实践组合成相互支持的紧密系统。战略性人力资源管理的内部匹配关注人力资源管理实践的内部一致性和互补性,以及人力资源管理实践如何一起协作形成统一的系统达到组织目标。K.Golden V.Ramanujam(1985)认为判断企业人力资源管理开发水平有一个重要的指标，即企业人力资源职能战略与企业经营战略之间的匹配关系，并提出了二者之间存在着四种关系：一是行政事务类，即企业的人事部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性事务行政工作，与企业的经营管理工作联系很少，完全谈不上对企业战略的贡献，是最落后的一种方式。二是被动执行类，企业人力资源部门开始参与企业战略的实施，但被排除在战略制定的过程之外，因此企业的人力资源战略往往是被动的和应付性的，难以准确的把握企业战略的本质特征。三是双向联系沟通类，即企业人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与了企业战略的制定和执行过程。四是动态联系类，即企业人力资源管理人员与企业的经营管理工作融为一体，成为各职能部门的战略合作伙伴，能够随时根据企业战略的要求，通过对其所保护的人力资源要素进行分析，调整人力资源配置，并有效的释放企业人力资源的能量，为企业的发展做出贡献。 
      Guest(1997)认为战略匹配是战略性人力资源管理的核心要求，并提出了五种类型的战略匹配：一是作为战略性互动匹配，即寻求组织人力资源实践与外部环境的匹配，是组织中的人力资源战略及相应实践与环境互动。二是作为权变的匹配，即使组织中的人力资源政策及实践能够适应外部环境的一些因素的突发性变化，如市场因素的变化、法律因素的变化等。三是作为理想的系列实践的匹配，即承认存在系列最佳人力资源管理实践，并使组织努力接近这种最佳人力资源实践系列。四是作为整体性的匹配，即主张有效的人力资源管理的关键在于发现人力资源管理各项实践的一种适当组合，认为各项实践的组合产生的效用远大于单个或部分效用。五是强调组织各项人力资源实践间的匹配，以获取“捆绑式”人力资源实践的组合结构，组织应该寻求最有效的那一种，也就是最匹配的那种捆绑结构。Delery(1998)认为战略性人力资源管理的匹配性一般是指彼此适应，并具有正的协同关系(synergistic relationship)，即两种实践一起运作时，将增强彼此效果。他进一步提出导致高组织绩效的战略性人力资源管理实践的匹配性表现为一个系统匹配模型：它以人力资源实践间的匹配为核心，并同时强调人力资源实践与其他活动（如人力资源规划、组织文化、组织结构）和战略的匹配。

    三、企业人力资源管理与企业战略的匹配性调查及原因分析
    课题组在一年多的时间里，针对我国企业人力资源管理现状、人力资源管理战略与组织战略之间的关系以及人力资源管理中存在的问题，进行了专项调查。调查样本的地区范围主要集中在四川的企业，在调查问卷的设计上，主要涉及企业人力资源管理综合问项及职能问项等大类以及配套的小项。由于调查的企业较多，为了保证数据的相对准确性，主要是按照每一大类分别进行单项调查。
    （一）匹配性调查的统计性描述
    为了对企业战略性人力资源管理的水平做出一个合理的判断，我们根据K.Golden V.Ramanujam提出的四种联系，以“你所在单位人力资源管理与公司战略之间的关系”为题，对企业进行了专项调查，在全部有效问卷中，选择行政事务类的为35%，选择被动执行类的为25%，选择双向联系沟通类的为24%，选择动态联系类的为16%。其中前两种类型占到了60%。这一数据表明，企业战略性人力资源管理尚处于一个较低的层次，企业人力资源管理与企业战略之间的匹配性还很低。从所有制形式看，在国企的102份问卷中，对以上四种形式的选择分别为38%、26%、23%和13%。民营企业35份问卷依次选择的比例为52%、31%、14%和3%。其中，行政事务类和被动执行类这两种形式分别占到了64%和83%。表明国有企业和民营企业人力资源管理开发水平对企业价值的贡献还没有得到足够的重视。而外资企业21份问卷的比例为19%、19%、29%、33%，股份公司33份问卷的比例为18%、18%、33%和31%。这两类企业处于后两种形式的比例分别达到了62%和64%。（见表1）从调查数据看，外资和股份公司人力资源政策与公司战略的匹配性明显优于国有企业和民营企业。这表明在外资和股份公司中，战略性人力资源管理的水平已经达到了一个较高的程度。但仍然不够理想，因为仍然有大约40%左右的被调查者认为外资和股份公司处于前两种低级的匹配形式。

                          表1：人力资源战略与企业战略之间的联系 （%）

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联系类别	+ a% A3 n+ s2 i2 v6 G* s 单? 位? 性? 质
	3 K# R" p- O8 D t 国有	6 z, d+ ]0 [9 |: |6 u 外资	民营	股份
: l1 N, Q0 K' Y) |0 P; {7 s3 I l 行政事务类	& F9 l* d/ T- }1 i( u 38	# {$ n7 z3 o& P. x 19	9 O5 m$ a& R( B0 G5 O& d1 ` 52	18
: b; t4 R: f* Q* c0 o3 ~/ D ]; w 被动执行类	4 @$ t; w n" u' p+ l$ U: e 26	) Y! h+ U9 h' q- v- p" X 19	( ~ n7 j' }1 c. r2 T 31	18
5 _" J+ a! b0 E7 Z/ p; G" [9 O 双向联系沟通类	0 C5 L( g# F; ^ 23	19	6 g) m9 Z9 B7 `- g- Q, X 14	: b; A* l# R6 K8 Q! A* h 33
动态联系类	13	5 j+ [& s( G) `& a 33	, }5 [+ F. [& e. g; F 3	31

    （二）不同匹配关系的原因分析
    上述四种不同的匹配关系，既反映了企业人力资源管理开发工作的阶段和水平，同时也与企业高层管理者对人力资源管理工作的系统性和重要性的认识不足有密切关系。
    1、组织结构保障不力
    对企业来讲，具有专业水平和能力的人力资源部的设置，是保证企业人力资源管理工作有效开展的基本条件。但我们调查发现，企业人力资源部门的设置情况并不能令人满意。调查数据显示，设立有人力资源部的企业占调查总数的66%，而选择“没有，人力资源职能在办公室或其他部门”的比例为34%。可见，专业职能机构的缺位，表明了组织结构的保障不力，在这样的情况下显然就难以有效的履行人力资源管理的职能，更谈不上对企业战略的贡献。
    2、人力资源专业人员与企业经营管理工作的关联性不高
    直接影响企业人力资源管理发挥作用的另一个重要因素是人力资源部门与企业经营管理工作之间的关联性，这可以从人力资源管理人员参与企业经营管理工作会议的情况中得到反映。一般来讲，那些能够经常参加企业各类经营管理工作会议的人力资源专业人员，对企业的经营和管理都有较深刻的理解，其人力资源战略也能够对企业的经营战略和目标提供较好的支撑作用。我们以“您公司人力资源部门的负责人是否经常参加公司总经理办公会等高级别的会议”为题进行了配套的专项调查，并提出了三个选项，即A“经常参加”、B“只参加与其业务有关的会议”和C“很少参加”。在全部有效问卷中，只有40%的应答者选择了A，20%的人选择了B，40%的选择了C。这表明在所调查的企业中，人力资源专业人员参与企业经营管理的关联性仍然处于较低的层次。导致这一问题的原因有两个，一是企业的领导人和高层管理人员对人力资源管理工作在推动企业价值创造过程中的作用了解不够，二是企业的人力资源专业人员自身的素质不高，因此难以获得企业的认可。从所有制形式看，接受调查的84份来自国营企业的问卷中，三个选项的比例为40%、25%和35%，民营企业的32份问卷中，选项比例为28%、22%和50%，外资企业的16份问卷中的选项比例为50%、6%和44%，股份制企业的31份选项中，选项比例为65%、13%和22%。（见表2）其中，股份公司的表现最好，然后依次是外资企业、国有企业、民营企业，这一结果与上一个问题的结论也基本上是吻合的。之所以有相当部分的应答者认为外资企业中人力资源政策与公司战略的匹配性不高，可能与外资企业特别是一些大型的外资企业实行的全球统一的人事政策有关，即人事政策统一由公司总部制定，各子公司只有执行的职能。在这种情况下，自然表现出被动执行的某些特征，但这与纯粹意义上的被动执行可能还是有所区别。

                      表2：人力资源管理人员参加企业高级别会议的情况 （%）

" C- D6 {5 r% Z2 d P) z; F8 X' \1 U1 I: y: T7 e3 D, I( }; A# U4 s* ^! k) ?* ]7 m; l9 K! M6 j8 C; S6 B6 Z4 D$ `- ]4 Z3 X5 F8 J) j# S6 z* V! i% O" y; n. b+ J# M$ g! W0 B k4 U6 U; { V6 C" E3 l1 F3 b6 t. ~" V: N9 { _" j0 Z; |$ U+ f# P) B4 ~1 x. f( R7 p: o& ^7 U( r4 M: J0 F; w( \% m9 s' u/ ~( N* f- s* J3 h5 M9 U6 i4 N& Y( j

类别	# _2 S* U# J& ` 单? 位? 性? 质
	2 W4 K* d, F- r9 ]( f2 ~: r 国有	( N" ^% Q; X* _: m. B' }0 x 外资	% ~; U4 J$ _# H0 o3 D 民营	) g. _: j+ }& F" R 股份
9 c, X, R2 ]7 @3 i/ v; { 经常参加	* `- v% o! Y. Y/ f- V' R7 S 40	50	- u! o) l: y" u3 Z 28	65
只参加与业务有关的会议	$ a1 g9 }4 S$ K1 @# g 25	6	22	* T5 F7 ~1 M' \- O3 L 13
很少参加	a! t1 b6 _$ c$ |) s7 p$ N8 d 35	, Y+ U9 ?# U9 Y$ |/ p4 E/ `5 F 44	6 |6 g# Z4 I5 f( X# o: C% R5 E 50	22

    3、战略性人力资源管理体系还未建立
    如前所述，要达成战略性人力资源管理，一是要求人力资源管理各职能要有机的结合在一起，形成一个整体的人力资源战略；二是人力资源战略要支持企业的经营目标。只有在此基础上，才能实现人力资源管理与企业战略的有效匹配。而在人力资源管理各职能中，工作分析是最重要的基础平台，人力资源管理各职能的效能发挥，都受到工作分析以及工作分析的结果与其它人力资源管理职能结合程度的影响。在我们的调查中，工作分析在人力资源管理各职能中的贯彻情况并不理想。在调查中，当问及“你单位培训、绩效、薪酬等人力资源实践是否会贯彻工作分析的结果”时，在全部问卷中，认为“全部贯彻”的比例仅为11% ，选择“部分贯彻”和没有贯彻”的比例分别为63%和26%。其中后两项的比例达到了89%，表明工作分析的结果与其它人力资源管理职能的结合程度非常低。从所有制形式看，来自国有企业的问卷中，三个选项的比例为5%、62%和33%；外资企业问卷中的选项比例为18%、58%和24%；民营企业问卷的选项比例为13%、61%和26%；股份制企业问卷的选项比例依次为23%、71%和6%。（见表3）其中，国有企业和民营的情况最差。由于人力资源管理职能间不能有机的整合，必然会影响其总体效果的发挥，致使战略性人力资源管理水平大打折扣。

                表3：培训、绩效、薪酬等人力资源管理实践贯彻工作分析的结果 （%）

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( j4 E$ q# E1 l6 Z$ y4 F3 }, K6 v( z" u* l) l4 y8 u/ R+ s! y6 l( O" Z$ h5 m: S+ U1 W8 x- X& W' O0 _ M1 d- }8 V& T+ E5 k8 p) Z7 f+ ], _5 Z, l" B _7 l9 ~4 g/ m+ x4 w' ]- g( ?. @2 Y2 m) {4 p1 F: ~! U. y) d: G! A: [/ d3 \# b/ a4 n# N. l' a* C% j% A* l$ [+ t3 p& N# ^5 J" Q( ^) b0 K' M5 s2 q! y) P: `" h1 p$ Y0 d5 l) n" k' I/ ~2 j+ A* J+ Y9 u, N9 h/ R7 ?3 g9 X4 c% ^$ F2 `, n( Q( }: A3 I. J; K1 F3 T# Y' r* i' @) T

类别	" S: c e# k p' t! k7 k$ t 单? 位? 性? 质
	国有	外资	民营	股份
0 y5 _2 A! t \7 _! N 全部贯彻	T6 @7 U6 ^6 Y6 j- s) } 5	18	+ e9 Y2 B- |# S# u5 E8 B 13	23
部分贯彻	1 K! }3 Z* L8 v9 K6 u 62	+ z3 v% N: e* q& z: b4 a9 F 58	61	71
% Y9 [" I. i' C/ D5 I% u; } 没有贯彻	33	* I/ t7 v; n9 [( `+ q5 R# j y 24	; T$ L2 l' P H* J0 [6 S 26	6

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    四、对策建议
    从我们的调查和分析中可以看出，我国企业的人力资源管理与企业战略之间的匹配性还很低。尤其是国有企业和民营企业，人力资源管理开发水平对企业价值的贡献还没有得到足够的重视。要改进这种状况，需要做好以下方面的工作：
    （一）明确组织领导者和管理者人力资源管理的责任
    提升企业人力资源管理水平，首先需要企业的领导人和管理者的高度关注，将人力资源管理和开发作为企业的一项日常的重要工作来抓，明确企业人力资源管理工作的责任划分，特别是要强调它的系统性和对企业经营目标的贡献。在战略性人力资源管理体系下，企业的中、高层管理人员是人力资源管理开发的第一责任人，企业各级管理人员特别是各业务部门负责人的首要任务就是对不同绩效水平的员工进行识别，并根据其创造价值的能力大小制定不同的激励政策。明确责任划分不仅有助于企业上下增强了解和沟通，统一认识，更重要的是能够在此基础上建立企业在人力资源管理方面的竞争优势。为了将这一责任落实，有必要在管理者的绩效指标体系中建立相应的模块，并和企业的人事决策相联系。
    （二）完善组织机构建设和提升人力资源管理的专业水平
    要提高企业人力资源管理与战略的匹配性，首先必须具备组织上的保障。在战略性人力资源管理体系中，人力资源管理专业人员的重要任务就是通过其职能的履行，将组织战略所包含和要求的人力资源要素进行分析、整合、配置，并在此基础上提出与竞争对手相比较的、能够体现组织人力资源竞争优势的一整套管理思想、方法、制度，为组织效率的提高和效益的提升创造条件。其次，要从三个方面大力提升企业人力资源管理开发的能力和水平，一是对企业人力资源管理专业人员综合素质和能力、技能的要求，要为其建立相应的能力和素质模型，以解决工作胜任力的问题。企业的人力资源专业人员必须具备宏观层面的理解能力和指导能力以及微观层面的规制能力。二是企业的高层管理团队要让人力资源管理人员尽可能多的参加企业的各种经营管理活动和会议，目的在于使其能够对企业的生产经营有更多的了解，以提高相关人力资源政策的针对性和适应性。三是人力资源管理对企业战略目标的贡献，要达到这一目标，企业应当建立一套比较完善的评价系统，以便能够系统的识别人力资源对企业价值创造的贡献，以便为企业的人事决策创造条件。
    （三）建立完善战略性人力资源管理体系建设
    战略性人力资源管理强调通过对组织战略的系统思考，重点考虑战略层面的需求，即从上至下，首先明确组织战略所包含的人力资源胜任力及其它影响组织效益的能力要求，然后在此基础上通过分解，将组织战略所要求的胜任能力与人力资源管理的基础职能有机的结合，形成战略性人力资源管理系统。在这个系统中，工作分析的基础和核心作用显得尤为突出。这是因为人力资源管理的其它职能都是在工作分析的基础上构建和实施的，工作分析不仅对人力资源专业人员来讲非常重要，而且对组织的管理者特别是部门的直接主管同样很重要，必须要了解和掌握。因为无论是招聘、选择、培训、开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划，这些人力资源管理职能的应用都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下开展的。主管最了解自己的部门需要完成什么任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么样的知识、能力和技能要求，因此能够提出有效的人员聘用意见和建议；由于与员工一起工作，因此对每一位员工的表现、业绩都了如指掌，因而能够做出正确的判断，并能够根据所在部门的工作任务提出有针对性的培训和开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，通过人力资源专业人员和部门主管的共同协作，能够从一开始就建立起一整套规范的标准和制度，使员工了解自己的工作职责和工作范围，使管理者明确工作的目标，当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。

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