如何将培训实施进行到底（台资）

尹杰

经历两家公司都是台资，培训定位完全不一致：

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第一家公司的培训做得比较浅：

一、培训需求调查

       培训需求均贯彻公司的发展需要，只开展规划公司需要之培训，因此对于培训中重要的需求调查就省掉了。除了新进人员培训，基本上就是根据每年绩效考核中员工欠缺部分进行补强培训；根据公司扩张速度，对于预提升人员则进行新岗位或新层级的知识的培训；所有培训讲师均由相关职能部门的主管或资深人员担任，讲师个人素质、能力参差不齐；

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二、培训计划

      每年年终总结后，都会根据以往培训情况制定下一年的培训计划，但不绝对，也不具参考意义（做给领导看的），各职能部门要开展培训了，通常提前半个月～一个月才有计划出来；

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三、培训实施

      培训具有绝对的权威，因此也不存在缺勤管控问题，课堂纪律也十分良好，倒不是说所有人员都对培训感兴趣，但培训对每个人的影响十分巨大，都分与之后的晋升、年终奖有关系；

四、培训效果评估

       这样也看出了这家公司的培训效果评估主要是根据考试及培训后一～三个月的绩效考核加权得分，培训不合格人员需进行下一期的补训；

五、结案

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      仅需将所有人员培训综合得分录入系统即可。

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第二家公司培训体系建全：

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一、培训需求调查

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      设计培训需求调查表抽样调查，基本以员工需求为主；但缺少其他形式的补充，导致培训需求调查结果十分片面，真实性难以把握；

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二、培训计划

      根据培训需求调查分析，进行培训项目预排配，形成培训计划；但来年执行时，又需重新进行调查，重复工作浪费人力与时间；

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三、培训实施

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      员工提出需求了，但到培训时，参与性却不高，因此缺勤、上课不认真现象严重；讲师虽然都经过公司认证，但对课堂氛围掌控能力不足，或者说敷衍了事，不予理会；每场培训都有助教协助督导，仍此种现象无法改善；

四、培训效果评估

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      课程结束后，以《评估表》的形式，学员对讲师进行打分，均敷衍了事；学员以考试的形式获取学分，但实际上学分对员工不会造成任何影响，导致越来越多的人不重视培训，培训效果评估无从进行；

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五、结案

      学分录入，课程总结，总结此次培训的优缺点，但对于其中出现的种种问题仅提出改善意见，是否执行又是空白。

 

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总结：

       现处第二家公司，对培训工作的开展进行了些许建议：如培训与绩效挂钩，培训需求调查要多方面进行，但都被否定了，目前培训工作难以开展，希望大家给予建议与帮助，谢谢！