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上周参加了两天的管理培训，培训是由世界五百强的咨询公司在中国的分公司组织的，总结一下知识点，供大家参考。 & A- C- _0 W' y$ f
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一、 适应性领导模型 / t+ p& `0 d% A- D. v
( g9 h7 B+ H+ k: C* b2 P) h将领导风格分为四种，权威、透明性、同理心、好奇心。
0 f1 ~' \3 B- z2 I7 T+ ?3 D领导需要做的是对四种风格的灵活转换。有时候领导会过度使用某个档位。四种风格的实现都是通过以下三种方式：建立关系及培养信任；帮助他人顺利渡过变革；通过他人实现成果。
8 T4 s1 g/ K, ?7 d权威：目的是为了让别人知道你的位置。显著特点是：从“我”的立场出发说话；观点和意见明确；立场鲜明。在沟通目的、愿景及方向时，权威非常重要。 6 ~2 c- B. b A5 V: ^+ T' V
透明：目的是谦卑地使人们把你看成和他们一样的普通人。显著特点是：描述人们对你工作的影响；摆事实而不加入过多的主观判断或分析。 3 H1 T- G0 N% g; l5 N) ]
好奇：目的是表现对他人观点、看法或不同意见的真正兴趣。显著特点是：随时准备接受其他立场的影响；提出开放性问题；倾听；请对方检查假设。
6 I0 T% d6 @* D3 M同理心：目的是显示你在努力体会对方的感受，设身处地理解对方。显著特点是：想象自己站在对方的立场；预见他们的反应；反馈收到的感受，积极传递你的理解。
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/ a$ h# R( R. [8 X二、 绩效矩阵 ! ?6 L+ L/ X5 G
: t6 h! o' p2 z4 J. _: k3 G7 } _$ J根据能力及意愿，建立持续卓越绩效矩阵，将员工分成九种类型：犹豫的初学者、初学者、热情的初学者、犹豫的学习者、学习者、热情的学习者、犹豫的胜任者、胜任者、热情的胜任者。绝大多数人都在中间区域震荡，领导的目的就是将员工培养成为热情的胜任者。 , Y# h" [: X+ x3 a# e7 H* i
影响员工绩效的因素可以分为6大模块，22个因子。六大模块分别为：
5 v& ~+ t( i/ F2 O: R& k/ }6 R个人素质：知识、技能、天赋
, _9 J" t8 g6 u3 s1 `# m方向：目标、阶段性目标、优先次序 4 n. o w2 b: ~' a% ~
文化：使命、愿景、价值观、心理环境
0 q# k2 t# `" M& b1 v, J7 a9 X7 h强化因素：奖励、认可、经理的风格、个人满意度 * x% e7 {0 ?7 G7 M) S
组织设计：架构、系统、流程、工作环境 7 g! p1 M9 Y5 e' h
资源：工具、时间、人员、预算 , V% M0 f% p" E1 }& ~8 N; s: V
, I9 n/ C8 g2 w+ d' C8 p三、 变革的正态分布曲线
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0 ~: Y! ~$ B" b& G5 ?人们对变革的反应符合正态分布的特点。即：通常有2%的人为发起人、14%的人为早期响应者、34%的人为中期参与者、34%的人为后期参与者、14%的人为顽固派、2%的人为边缘人物。变革关键在于早期响应者和中期参与者。
4 o) @: i: J+ n; w人们对变革的转化路线为：逃避、抗拒、探索、整合。逃避阶段，领导主要使用权威；抗拒阶段。领导主要使用同理心；探索主要使用透明性；整合阶段，领导主要使用好奇心。 # x' b3 O& E# [) R1 J+ b
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四、 沟通的CLEAR原则
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4 b+ s+ _- B- s0 j" |$ t( a, FCLEAR是指： % X8 C5 @+ `! d9 d: ]
Communicate：沟通，是什么以及为什么 , {" L( ?" j) ^- ^- _2 K5 ^
Listen：倾听，问题关键
# A5 m3 ~9 [/ }( c! i* c+ cExplore：探索，如何实现目标 7 T) O" U N: d8 x
Acknowledge：承认，所面对的困难及挑战
h! q% g4 f8 F; z0 {Recognize：认可，奖励早期响应者，向目标不断前进 % e8 B: e) {3 x8 c$ S
一句话：如果目标错误，人生将会很可悲。 5 B: ~/ ^/ ?" f" @6 P- v
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五、 同理心倾听：学会用自己的话重复对方的论点及感受。 . y2 h- o0 f% h2 [" A) [
同理心倾听技巧一：
6 J' b* {% r/ y1 p* q' E红灯：住嘴 + o0 J" B7 e# l- L! w
黄灯：减速
7 u( Y$ L1 b4 F绿灯：前进 - T: R1 {8 V' _0 d! I5 f! E2 N
同理心倾听技巧二： ' x5 {1 s# I/ ]5 ` p. Q- u
India Talking Stick：印第安发言权杖，一个上面是老鹰，下面是兔子的木棒。核心：只有拿到发言权杖的人才能说话；同时时间只有一个人在说话；下一个人在说话前重复上一个人说话的主要观点。 5 ^2 ` ?; k3 c0 T5 z6 \" y
- I0 O+ \! G7 T5 O8 B+ u六、 辅导员工三种模型 ! Z5 N1 R% c8 Z
辅导是平等的、协作的、专业的、有远见的、平衡的（在实现结果和保持关系之间平衡）
1 `: ?0 Y* h; {$ U! M# o) S; c辅导要对事不对人，要目标导向，要有原则。 6 }+ M8 c! c$ M9 v0 c9 O
辅导的三种模型： 4 s2 o4 d2 s. j3 ] v9 i+ G" d
为完成任务辅导：建立辅导环境；解释新任务的目标；检查理解回答问题；请员工自己做持续卓越绩效矩阵分析；明确员工的促进和阻碍因素；制定行动计划。 4 |* ?9 ~2 E3 B# M' z% R6 N6 o
为纠正错误辅导：确认适合沟通的时间；描述错误；要求对方表达自己的看法；具体描述需如何改进及原因；检查双方理解一致；取得承诺；表示支持。
( m7 P5 J1 P" [0 R: J9 \- f( i为提升绩效辅导：确定辅导的时间和地点；描述令人无法接受的行为模式，倾听对方的回应；讨论哪些可以采取不同做法提出建议，描述改变行为会给个人及业务带来的影响；提出积极反馈，就变化达成牢固协议；制定跟进措施。 . S1 H$ }) D* J
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七、 有效授权 E: \" _+ t: {
授权是指请某人担任另一个人的代表或代理。 # Z6 L/ q2 g" `7 G
可以授权的任务类型：常规性任务、没有时间完成的任务、解决问题、工作重点的改变、技能培养。
& T+ A6 O" u! t. W% z, Q! T3 [授权的流程：分析员工的强项及发展需求；分析你的工作；决定哪些任务可以委派；帮助下属顺利完成任务；设定权限；制定跟进措施。 ! L. K: r. A$ Y5 R
授权的级别：等待吩咐；询问；提出建议；采取行动并即刻汇报；采取行动并定时汇报；采取行动。 5 l: c" Z0 R. h( g- V" ]3 {; }. T- u" O
授权的级别决定于：风险程度（管理能见度、成本、重要性）；员工的品格（可信赖、善始善终等）；员工的能力（知识、技巧、经验） | 
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发表于 2010-6-7 10:22:00
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