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上周参加了两天的管理培训，培训是由世界五百强的咨询公司在中国的分公司组织的，总结一下知识点，供大家参考。
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# D6 z$ E' {, k$ N2 X' Q3 y( H% ]一、 适应性领导模型
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3 u8 e6 q$ T$ V' Q- ~- T* j将领导风格分为四种，权威、透明性、同理心、好奇心。 1 a: k/ {# ? q! ?+ S# F- M
领导需要做的是对四种风格的灵活转换。有时候领导会过度使用某个档位。四种风格的实现都是通过以下三种方式：建立关系及培养信任；帮助他人顺利渡过变革；通过他人实现成果。
M7 f3 J' b7 i, e$ N5 ?: C; U7 a权威：目的是为了让别人知道你的位置。显著特点是：从“我”的立场出发说话；观点和意见明确；立场鲜明。在沟通目的、愿景及方向时，权威非常重要。
, A: G" n% ^7 ~6 o r透明：目的是谦卑地使人们把你看成和他们一样的普通人。显著特点是：描述人们对你工作的影响；摆事实而不加入过多的主观判断或分析。
; |5 \' I" X. I' ^" {# S- Q0 Y% g好奇：目的是表现对他人观点、看法或不同意见的真正兴趣。显著特点是：随时准备接受其他立场的影响；提出开放性问题；倾听；请对方检查假设。 5 c+ S) W! g* g9 S- y1 R# \! A
同理心：目的是显示你在努力体会对方的感受，设身处地理解对方。显著特点是：想象自己站在对方的立场；预见他们的反应；反馈收到的感受，积极传递你的理解。
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* m9 O' h, Z8 @- }, o. o二、 绩效矩阵
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根据能力及意愿，建立持续卓越绩效矩阵，将员工分成九种类型：犹豫的初学者、初学者、热情的初学者、犹豫的学习者、学习者、热情的学习者、犹豫的胜任者、胜任者、热情的胜任者。绝大多数人都在中间区域震荡，领导的目的就是将员工培养成为热情的胜任者。 P9 S+ O- I0 x' h& p! E# @' q
影响员工绩效的因素可以分为6大模块，22个因子。六大模块分别为：
' z) w* G' q: D- h& Y, v: y个人素质：知识、技能、天赋 2 M5 k: B: ?6 j! i8 F9 q- R
方向：目标、阶段性目标、优先次序 2 @2 c* ]; N' h
文化：使命、愿景、价值观、心理环境 , \/ b, `5 S1 q& I' W# W9 B/ b' j: O) F
强化因素：奖励、认可、经理的风格、个人满意度 : J$ q: I, N) \/ k
组织设计：架构、系统、流程、工作环境 % l% `0 o& Y: g+ X
资源：工具、时间、人员、预算
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; c9 c4 o' ]' Y9 P. v6 B+ {三、 变革的正态分布曲线
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人们对变革的反应符合正态分布的特点。即：通常有2%的人为发起人、14%的人为早期响应者、34%的人为中期参与者、34%的人为后期参与者、14%的人为顽固派、2%的人为边缘人物。变革关键在于早期响应者和中期参与者。 / F1 h% O8 ~7 ]' s! w# m
人们对变革的转化路线为：逃避、抗拒、探索、整合。逃避阶段，领导主要使用权威；抗拒阶段。领导主要使用同理心；探索主要使用透明性；整合阶段，领导主要使用好奇心。
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四、 沟通的CLEAR原则 + \# u" x7 @: u3 {! h. x
# a1 p. k4 T5 f! M QCLEAR是指：
4 F- H b+ w% h) J% rCommunicate：沟通，是什么以及为什么
& K$ U' y5 ]) O3 x: v- l' A" wListen：倾听，问题关键 8 b/ c7 b7 B/ k+ e# S
Explore：探索，如何实现目标 2 O, D. A* w, P3 O7 A% y# F F+ n
Acknowledge：承认，所面对的困难及挑战 5 ]# y+ }6 _% f. x3 H2 F
Recognize：认可，奖励早期响应者，向目标不断前进
& f6 K$ E1 ^0 Z. P; F4 f一句话：如果目标错误，人生将会很可悲。 5 v8 |( s: V! j8 A2 D" Q! \
) O6 i2 Z4 s2 x) k1 U% D% {! \五、 同理心倾听：学会用自己的话重复对方的论点及感受。 " _$ Z9 D7 G0 h5 L
同理心倾听技巧一：
# ~* }( |1 L" m3 h4 u红灯：住嘴
" F8 D2 G; `5 }9 {: e/ T黄灯：减速
" ]+ V7 g: t" z绿灯：前进 - l4 v3 {6 W9 k; ]) m
同理心倾听技巧二： 1 E Z1 F1 b1 G9 O6 G3 f% E% }" g
India Talking Stick：印第安发言权杖，一个上面是老鹰，下面是兔子的木棒。核心：只有拿到发言权杖的人才能说话；同时时间只有一个人在说话；下一个人在说话前重复上一个人说话的主要观点。
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* f, t# ?& x8 D+ V3 N六、 辅导员工三种模型 * U3 x( j& \% m! d" e. d! n+ u' }
辅导是平等的、协作的、专业的、有远见的、平衡的（在实现结果和保持关系之间平衡）
m: m6 l* p% ?辅导要对事不对人，要目标导向，要有原则。
! m/ I7 N d* Y% ?辅导的三种模型：
- [% k; s$ P* K3 K* n; [为完成任务辅导：建立辅导环境；解释新任务的目标；检查理解回答问题；请员工自己做持续卓越绩效矩阵分析；明确员工的促进和阻碍因素；制定行动计划。
' `. J `& z/ J o0 d为纠正错误辅导：确认适合沟通的时间；描述错误；要求对方表达自己的看法；具体描述需如何改进及原因；检查双方理解一致；取得承诺；表示支持。
! V% L( x2 L6 j( P5 b0 U4 t/ \$ p J4 X/ c为提升绩效辅导：确定辅导的时间和地点；描述令人无法接受的行为模式，倾听对方的回应；讨论哪些可以采取不同做法提出建议，描述改变行为会给个人及业务带来的影响；提出积极反馈，就变化达成牢固协议；制定跟进措施。 ) g$ C$ ]: d$ w( ^! W) E5 X
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七、 有效授权 ! |5 f" C3 @% x c; r0 f0 Y
授权是指请某人担任另一个人的代表或代理。
1 f+ ]5 [) W5 q" g' B( d) K可以授权的任务类型：常规性任务、没有时间完成的任务、解决问题、工作重点的改变、技能培养。
2 M0 _1 v8 I3 S' ~, v. z1 Y1 ]3 o. \授权的流程：分析员工的强项及发展需求；分析你的工作；决定哪些任务可以委派；帮助下属顺利完成任务；设定权限；制定跟进措施。 7 T- o& l+ {9 _: h* ~9 K
授权的级别：等待吩咐；询问；提出建议；采取行动并即刻汇报；采取行动并定时汇报；采取行动。
- r: @4 d! z! @授权的级别决定于：风险程度（管理能见度、成本、重要性）；员工的品格（可信赖、善始善终等）；员工的能力（知识、技巧、经验） | 
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发表于 2010-6-7 10:22:00
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