HR生涯杂谈区第七期论题—人力资源经理的困惑

lanbao1号

三国鼎立 . ?1 n8 [( e, a* _1.老总及经理 7 b+ `" q# b: R n2 `2 ?; c b+ ~& g; x2.HRM总监及主管 ! g, Z( X8 m+ T9 x7 W8 {3.员工 最后谁完成一统大业？

jllen

我觉得三个题目可以混为一题作答，因为三个题目仔细看，其实都超过了HRM的权利范围 总结如下： 首先到各公司了解问题所在===》罗列出相关的报告==》传达至总监处===》提供可选择性的解决方案===》在和总监的不断沟通得到上面的支持后===》编写整改办法===》通过之后====》按照流程处理 & H2 F; z5 ]- J : O9 X; t3 f/ q总的来讲就是，上传事实，内部分析，下载处理意见，然后执行 / G' H# V6 m1 t- [这根本就没HRM啥事 / s( U6 w* d2 E% M; k0 K; M0 o9 s

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1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？ 我相信公司既然发展到这种程度，肯定有其管理上的成功之处，文中提到的管理粗矿，也许只是体现在某些方面，先不要尝试去变革什么，而是好好收集了解并分析公司的实际管理状况，也不能听信一面之言，仅从基层通过调研便妄下结论，而是在收集基层信息后认真的去与管理层沟通，当然在这过程中一定要求具备较强的信息辨别能力，相信通过此阶段您对公司的认识就更深一步了，开展起工作来也会顺利许多。 2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？ - E0 h2 @- S% _0 b5 ]+ i" j针对这个问题我觉得应该由人力总监去与老板沟通，只有老板的观念改变才可能真正提高人力资源部门的地位，发挥其潜在作用，李经理作为总监直接下级只需要在其位谋其政就OK了，静观其变，私下里可以自己思考，如果有可能哪天这项职责划为其岗位职责内就可以大展拳脚了，哈哈！ & l* k) c- w5 c% U6 X0 X$ m$ v$ _3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？ " Q( q- M( T# C; V正是有问题的存在才说明确实有发展的空间，我觉得可以好好的搏一搏，当问题解决了，人力资源管理工作规范了你就是先驱。

谈老鸭子

个人觉得，这个李经理本身就存在问题。 首先看工厂亏损的问题，既然A厂盈利而B\C两厂亏损，那我想问，ABC三厂的薪资福利是否相同？产品线是否相同？是内销还是外销？单个产品的盈利能力如何？产品是依赖人还是依赖机器多？我见过很多员工福利待遇不咋的，但是老板照样赚钱的工厂，而且30%的流失率，对工厂来说，根本算不了什么。 其次，不管人力资源部地位如何，李经理首要的是要先扎扎实实做点事出来。本身这个部门在很多工厂就是弱势部门，在工厂做过的都知道，这是个夹心饼干。所以这个部门能走多远，在于你这个老大，或者你老大的老大在老板面前，在高层经理面前，能通过自己的努力，得到多大的发言权。 ! Q3 A+ |0 U" l% z; i2 N 最后一个问题就不用回答了。 MS回答的偏题了。。。

无果

1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？ 这个事情个人认为还是看总部与BC之间的权责是如何划分的，如果现有制度不该李经理管的，那么就按照BC总经理的意见处理。同时，李经理如果真的认为BC是有问题的，那么A不是没有问题吗？将A的成功经验进行分析并与BC的进行对比，制定合理的制度，以解决目前的困境。 $ Q4 X7 @) f% ? X0 N' O# A. W$ z/ r2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？ 工作是做出来的，想被重视就要做出成绩，不信你帮了老板，老板还打你一顿的 4 M- _: k3 U( Q1 A3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？ 既然认为公司的平台不错，那就是该公司有你认同的地方，如果你所认同的东西已不能让你放弃其他的，那么留有什么意义？反之，你考虑去留也没有意义

隔岸观火

1、这个案例其实很多公司都存在，首先就架构方面，集团人力资源虽然对工厂有管理权，但事实上只有建议权，这也就导致了李经理对工厂HR部门控制乏力的结果； 2、李经理分析亏损的原因是因为流动率高？根据什么？这我还是比较少听到工厂亏损是这个原因的，我曾经在一家制造业公司做，当年基层员工的流动率100%，但是也未影响公司盈利啊，所以在我看来这个分析我不知道是怎么分析出来的（希望再分享下）； 3、咱们国内做HR的说真的还没有做到国外那样，拥有很大权力，对部门用人的权利拥有否决权，基本上都是由各自部门决定员工去留，HR只是监督过程是否符合要求，并不会做过多干涉，那么这是一个现状，也就是说李经理所谓的要留高级主管往往也只是一厢情愿，工厂总经理和部门经理不想留，这其一，其二就算你留下来该主管的上级也不会让他过得好，于人于事都不太好； 7 u! Y3 k( R7 ?4、我们不要动不动就彰显自己的个性，在公司，个性必须建立在公司文化上，所以李经理不要太纠结于自己的想法不能实施，可以寻求慢慢改善，一步一步来嘛。 # ^8 f1 m/ D) j( l& e0 x0 G参考。

一呀一

事业部的人力资源行政部是典型的双头领导，因此，李经理可以充分发挥事业部人力资源的职能，同时必须要和事业部总经理做好沟通，才能将工作开展下去。这和我曾经的一段工作经历很相似，愿意分享一下。 # {1 k% H! a6 I$ a' ?$ T2 G1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作？ ; h! U. \2 J; F) e' I- B* z首先工厂管理方式粗犷，并非管理人员愿意粗犷，多半是他们不太懂得如何管理、不太了解用工风险，工厂的管理者往往是做技术或基层管理出身。因此作为服务和支持部门的人力资源中心，应该给他们提供掌握和学习管理技能、劳动法律知识的机会和平台，冲击他们原有的粗犷的管理理念。 事业部人力资源行政部的人员与工厂的管理者接触较多，发挥他们的力量来帮助和影响工厂管理者的管理理念，也是个事倍功半的途径。 其次要完善一些基本的制度，明确事业部和人力资源中心的职责和权力，理清具体的管理流程。 5 _$ l1 Z X3 u最后，千万别忘记换位思考和沟通，沟通是获得事业部支持的最好的途径，制度的约束力远远不如事业部对人力资源中心发自内心的信任。李经理针对B、C两个工厂的调研报告可信度不高，更重要的是并未帮助工厂解决问题，他们怎么会相信你呢！ 2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？ s9 a x! @9 g* }: R地位往往源于两个方面：职位的影响力和职位人的影响力，因此只能用胡萝卜加大棒的方式给HR争得一席之地。 3 \! C/ i; X7 h2 y2 m* @5 O发挥职位的影响力：比如对某些职级人员的招聘权、考核权、薪酬福利审批权是否可以划归HR中心？ + b8 X$ Z2 E: n" T+ S. p' \职位人的影响力：李经理、HR总监的个人魅力、专业能力如何？是否了解工厂的业务和工艺流程，能够得到事业部总经理的认可和信任，HR中心是否曾经为企业做出过贡献，以赢得老板的注意和重视？地位是靠自己争取来得，重视是靠业绩来赢得的。如果不懂业务不懂管理又不会沟通，没人会给地位。 `' H& N/ n0 M7 O1 L3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？ 2 I6 D2 A! r# S* z如果上述两个问题得到改善，第三个问题就不会是个问题了。先全力而为，改变现状，如果实在是水太深，关系太复杂，离开也是没什么遗憾的。

姜家小老大

形势逼人,不得不涨,比国际油价低很多据说国外的飞机轮船,只要经过中国,就会加满油再走再涨的话,增加公交车吧

kisswindows

中国那么多民营企业，要适应那种生活，不是每个公司都愿意把真正的权利交给一个外人，这涉及到企业的存亡。也并非人家否认你的能力。大的决策是要慎重的，并不是说盈利与否跟员工的福利有因果关系而改变公司的策略。站在领导的位置考虑问题。

点滴成长

1、面对工厂这种粗矿的管理方式，李经理应该如何开展工作 从案例上看，我认为需要厘清的是流程和管理职能的问题，辞职的流程、汇报的流程、审批的流程以及总部与分厂HR的职能，把流程梳理好李经理就不存在这种困扰，所有的事项按流程实施即可，也不一定说分厂的高管离职一定要经过总HR，有汇报和原因分析到总部就好了。还有一点，HR人员如果没有对工厂亏损作详细的数据分析和原因分析，不要轻易下结论认为是人员的问题，如果产品没利润，人员再稳定也是不赚钱的，所以不断妄断下结论，这会给人一种很武断且没水平的感觉。 2、面对人力资源部无地位，老板不重视，李经理应该如何做？ 应该说这么大的一个公司，老板不重视人力资源在我认为是不太可信的，关键在于人力资源本部门是如何给自己定位的，能帮助公司解决那些问题，重视与否与解决多少问题是相关联的，老板再重视，HR解决不了问题慢慢的都会变成不重视，不一定要变成非常强势的部门，但一定要对定位准确而清晰。 3、公司虽然是个不错的平台，但是问题多多，李经理应该何去何从？ 7 ?, r; i8 ~ `$ ^3 Q. {2 t 有意愿留下来继续工作，就深入了解企业存在的状况，提出一套解决问题的方案与方法，强化部门的地位；如果觉得自己能力不足，没法解决问题或逃避问题，则离开即可，但在我认为，一个职业化的HR人员应该从这样的案例中看到的是机会和希望。平台的好与不好，完全是基于解决问题的能力。