【绩效管理系列讲座】§1.2基于素质的人力资源管理体系（Maxine）

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感谢企业文化版主Maxine供稿! 【第一部分 绩效管理综述】 第二节 基于素质的人力资源管理体系 一、人力资源管理在企业管理中承担什么样的角色？ 如今，在很多企业人力资源管理的职能并不清晰，有很多原因，一方面是企业经营者的意识不够，但更多的是人力资源管理专业经理人才的短缺导致了这一职能的“短板”现象。 人力资源管理要承担3种重要角色： 1．企业发展的战略伙伴。人力资源管理的战略意义在企业整体战略中占有重要地位，企业的人力资源规划以及系统的解决方案必须是基于企业战略的，必须给企业战略以足够的支撑。 . y6 _" O' f6 d! W2．专业服务。为企业管理提供专业的人力资源管理产品与服务，提高员工的满意度，从而提高企业管理的有效性。 ! a$ E, a5 R! K/ B" M! F# R9 X3．组织变革推动者。参与组织变革设计，提高员工对组织变革的适应能力，同步推动企业发展与员工发展。 4 F; c6 b6 v* Z# h二、人力资源开发与管理体系与企业价值实现过程。 , ^5 x9 A" [) ] 企业的供应链就是企业的价值链，价值的形成与创造过程就是达成企业战略目标的过程。企业的价值管理包括了价值的创造、评估与分配三个环节，人力资源管理从整体上讲具有对企业价值的进行评估与分配的职能。 " s9 u D( f! }: U9 e基于战略的人力资源管理规划以及系统的人力资源解决方案，包括人力资源管理业务的各个环节。人力资源管理与开发的目的就是为了实现人力资本的增值与企业价值的创造。而人力资本的增值体现在各个环节的持续改进过程，只有基于员工核心能力与胜任素质的人力资源管理与开发才能够是人力资源的管理完成其战略要求，对企业战略起到相应的支持。 & q5 H ]: L7 g, | ┌——————┐ 9 {( s) z4 U# z2 j* T! S │ 企业使命 │ 4 h4 N6 |6 b9 S6 T# K: x └——————┘ 9 U4 g" C) ~0 \& q2 e ╱╲ ││ ││ 0 M7 p3 S) ]1 D8 C2 Y └┘ ┌———————————┐ 9 n, `0 B! D2 K" g9 I │ 企业经营战略 │ └———————————┘ $ F: `8 T. s7 R, [ z6 x r# h, l- E ╱╲ ││ ( |: A( C2 l5 K8 I ││ ┌—————————————┴┴——————————┐ │ │ * j' `6 [) J$ W% W9 S# U2 A┌——┐ ┌—————————————————————————————————┐ │ 价 │ │ │ │ 值 ├——┐ │ ┌—————————————————┐ │ │ 创 │ │ │ │ 基于战略的人力资源管理规划 │ │ {( u% X: `$ {: i; y7 M; C" k1 ^│ 造 │ │ │ │ 与系统的解决方案 │ │ 5 I+ D0 W) h1 f│ 造 │ │ │ └—————————————————┘ │ └——┘ │ │ ▲ │ ; C6 Q2 O7 Q& F: m& W╱╲ │ │ ┌———┬———┬—┴—┬———┬———┐ │ " d% w9 j5 H6 T M5 h7 e││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ + e4 g9 ~2 y5 B% ^( A││ │ │ ┌——————┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐ ┌┴┐│ . [, N3 R4 J; _. a8 k/ Q7 W││ │ │ │ 价值分配 │ │招│ │职│ │培│ │绩│ │薪│ │员││ 4 S; w1 r+ A! o5 n7 ]9 S: A││ │ │ └——————┘ │聘├—┤位├—┤训├—┤效├—┤酬├—┤工││ ││ │ │ ▲ │与├—┤体├—┤与├—┤管├—┤管├—┤关││ └┘ │ │ ┌——┴———┐ │甄│ │系│ │开│ │理│ │理│ │系││ 5 W" l w8 l$ t9 v. u9 D┌——┐ │ │ │ 价值评估 │ │选│ │ │ │发│ │ │ │ │ │ ││ / y/ L& ]5 s( `1 H. a; [│ 供 │ │ │ └——————┘ └—┘ └—┘ └—┘ └—┘ └—┘ └—┘│ 2 b4 V5 v( v6 R8 @0 ~│ 应 │ │ │ ▲ │ │ 链 │ └—┼————┘ │ - c; b: j2 y& B& @3 m: l9 h* E│ 管 │ │ 基于员工核心能力与素质的人力资源管理与开发体系 │ │ 理 │ │ │ 1 ~( }8 E4 e+ \) O$ Q# A B. P└——┘ └—————————————————————————————————┘

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三、顾客导向之组织架构 ; o" N. v6 F h U过去人资部门多采功能性分工，但招募或训练是实务划分，而非事业部门的议题，其是否会阻碍人资部门的重要任务? 例如跨部门沟通协调、优秀人才的发掘培育等运作越来越多公司兼用客户管理观念，将健保等行政事务统筹管理后，其它人资工作者则负责某些部门或事业单位的主要人资制度规划执行，强调客户关系的经营与深耕。 / _3 u2 _ H1 j; ?4 ]各部门因功能不同，营运方式、员工特质、领导风格、文化、沟通等也有差异，如制造部强调纪律、行销部强调创意等，都会影响到人资实务的设计与执行。 许多制度无法成功推行或达到预期效果，是因为人资部门以其专业和思考模式制定策略，但忽略咨询部门主管与相关员工的看法，造成规划与执行间的落差。 & {' o9 w/ x% T" E% |1 R) C协助部门主管解决问题是成为策略伙伴的要素，随着组织多元化与扁平化，人资主管已无法单独扮演此角色，其它人资专业被赋予相同的期待。为达此功能，需要平日与员工有密切的互动与观察，并将人资各功能视为一完整的系统，方能提出客制化且具建设性的解决方案。 例如当事业部门苦于高流动率，人资部门要做的不只是展现招募效率，更重要的是协助厘清原任职者可能的离职原因，如新人与部门文化不合、工作内容或流程无法留住人才、不认同主管的领导风格、绩效评估不公等，而非找一堆人进来，三个月后又换一批。 许多企管学者都强调未来人才战的重要，正如奇异将公司的人资系统称为「生命力曲线」（Vitality Curve），人资部门无疑扮演为公司界定、培养及留任优秀人才的重要角色，这种分工结构将有助于完成此任务。 7 E0 F- i6 w6 c: d0 z 四、从规划伙伴(Partner)到有效参与执行者(Player) 组织中的权力来自于「决策者眼中」你的不可被取代性及所创造的附加价值。当组织文化、变革弹性及优秀人才被界定为未来的竞争优势，我们相信高效率的人资部门将由决策者的「策略规划伙伴」，转为「策略有效参与执行者」，扮演组织中六种重要角色 (Dave Ulrich, 2001)： ‧指导者 (Coach)：引导员工改善与发展绩效，协助高阶主管发挥潜能，提升领导能力。 b: f1 B5 W+ g) @8 E0 O/ I‧设计者 (Architect)：将策略转为组织行动的具体蓝图，确保组织架构／核心能力与策略的连结，协助组织脱颖而出。 ‧建构者 (Builder)：界定蓝图下应有的工作及其流程，设计人资制度为明确的基础架构，切实执行。 ‧促动者 (Facilitator)：协助各团队有效运作，确保组织的变革弹性。 ' T5 Y; w" Z# J, S. G‧企业良心 (Conscience)：协助决策者与员工遵守职业道德规范，确保组织以正确合法的方式营运。 + N3 H, R( s' f, e7 r! G‧观念领导者 (Leader)：以企业经营的概念管理人资部门，落实所推行的理念，成为其它部门的效法标竿。 c% \/ ~; L) G3 L; S, X* y8 k

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要在事业或生涯上创造突破，秘诀是更聪明地做事，而非更努力地工作。要更聪明地做事，就要学会创造性思考并努力落实，才能有所突破。─Jay Abraham,"Getting Everything You CanOut of ALL You have Got"─ 近几年经营环境的变迁，如全球化、并购、组织变革、信息化等，伴随而来的人员议题，为人力资源工作者创造了一个舞台，使其定位从行政支持提升至参与决策，并证明将人力资源提升为策略伙伴的必要性。 ) v' t5 h# g* ?; d y+ X然而，喊了几年口号，这个梦想的实现进度只能说差强人意，在少数的成功范例外，所看到的是更多决策者与人资主管间的观念落差。诚然，人资制度的成效不若行销或业务单位可立竿见影，有其先天限制；但可检讨的是，若人资制度确实很重要，从业人员也有足够的专业知识，为何在组织中仍不够受重视？ 本文尝试从实务经验所观察到的现象，对此落差的可能原因，提出几点看法： * c F, r( C- x8 O一、人资部门成为策略伙伴? 9 }. H3 F4 d9 h# b4 a3 g& w 许多人资工作者以达成Dave Ul-rich提出的四种角色自许：行政专家、员工的成长伙伴、变革催动者及策略伙伴，这确是值得努力的目标；但在自我期许的同时，却往往忽略对现状的检视。 8 B% i0 r6 q3 r8 F/ J首先，组织对人资部门的定位不一，策略性与作业性工作的比例，会随产业、政策与经营理念而异。例如在生产导向或创立初期的公司，作业性工作为协助营运的要件，人资部门须投注较多时间于此；若公司策略走向国际化，则应将人资定位为策略伙伴，减少或外包作业性工作，以其专业协助营运规划。 若以供需曲线来看，最佳状况是决策者期望人资主管提供策略性服务，而他们也具有相当的规划能力；最糟的情形是，决策者将人资部门定位为行政服务的提供者，其能力也仅止于此。 供需不平衡的情形，其一是人资主管虽具备专业能力，但决策者不期望他们成为策略性伙伴，这是许多人资工作者沮丧的主因；另一是部门主管开始重视后，却发现人资工作者尚未具备足够能力，这是实务上常见人资不受重视的缘故。因此，在强调提升策略性地位前，应先检视本身是否足以担当重任。 3 h1 l M' z) D7 u, e% s' d* m6 } ! v) m1 O- t. ]二、以行销的角度思考人资 2 p8 V/ c5 b) n+ [1 J ' M) v X6 l; R4 V我们经常看到类似的产品 (如洗发精或快餐)，因行销策略的优劣而造成销售量极大差异，其对产品的重要性毋须赘述。行销观念强调的是运用组织资源，以了解顾客需求，并提供可满足需求的产品或服务。故人资工作者应反思以下问题： 1 L1 W \- H+ R2 L8 m: x & O% _/ o4 O( h! b p1.产品是否能引起或符合顾客需求？ 过去人资部门以"满足内部顾客"为职责使命，但随着角色多元化，就须依所扮演的角色来区隔顾客，分析其需求以制定产品策略。扮演员工成长伙伴时，顾客是所有员工，人资部门要代表他们向雇主争取最佳福利与发展；当成为策略伙伴，提供策略性人资管理时，主要顾客则是决策者与部门主管，有着与员工不同的思考立场。 3 U: J9 n6 W( b, v* o近几年盛行的平衡计分卡，即以决策者为诉求目标，将传统绩效管理的重点由个人表现提升为部门绩效，因为决策者重视的是公司整体绩效，以及部门主管能否领导、驱动员工达到目标，而非个别员工表现好不好。一个完善的制度若得不到决策者的认同，是无法顺利推行或达致预期成效的。 $ {* H! d) k$ m" e" m/ y4 m5 Y S 2.如何在组织内推销人资服务？ 3 A# S6 U9 v( u+ {/ y# @许多人资主管在建议施行某制度时只强调优点，却忽略了部门主管关心的是「这要花费多少成本？可为我的部门带来怎样的成效？」 4 ?0 s7 h5 g& X! M2 J2 f. W2 x举例而言，要建议公司增加与家庭议题相关的福利，不应只陈述其可提高员工向心力或满意度之处，这种用语太抽象而不具说服力；而可尝试用财务观点来检视成果，搜集相关数据辅助决策评估，潜在效益才是决策者关心的议题。 4 P3 {. ~% R9 v1 a " Z6 W' B9 D) t" M- ]2 w至于内部沟通方式，许多人第一个想到的就是墙上的公告信或Newsletter，首页大多是总经理的精神讲话跟肖像，中间是教条式的政策宣导，最后再放几张新人或福委会活动的照片，所以大部分员工把照片翻一翻就丢到垃圾桶了。 ; t6 u3 t& V5 |6 _# W. d 4 B G0 f1 }: M9 |1 m6 P6 ?其实，一些令人印象深刻的广告，都不是用平铺直述的方式推销产品，反而更能引起阅听人之注意；若人资在做内部沟通时能运用创意生动的方式，将更能产生传递讯息的效果。 $ }" T) c: c) @2 X6 I, s企业具有两项、且只有两项的基本功能，即行销与创新─PeterDrucker ( U e& r# G9 N+ ]人资工作者应如何对其组织定位与运作方式，进行现实查核 (Reality Check)，找出理想与现况的差距： * L! n6 x- T9 y. K5 g3 N其一，考量组织目标，成为策略伙伴是否为人资部门现阶段最适定位，及是否具有担当此重任的能力其次，以行销观念检视人资服务能否区隔主要顾客，并引起或符合顾客需求 接下来的是，人资部门的组织架构设计，能否支持母体使命 (Parenting Proposition)

ress

我看得很吃力~~ 1 x9 q% C/ R- t# Hanyway，谢谢各位所作的努力！

dandy

[quote]以下是引用ress在2003-6-19 21:08:10的发言 2 p8 N8 m& w4 S+ l我看得很吃力~~ anyway，谢谢各位所作的努力！ **************[/quote] ) O V( w1 E! w' x! y' s! l1 y我有同感。 6 d$ X* E8 K3 b 每个人都奉献一份爱，世界将更美好！！！

selene820516

讲的很好

ROBROY

闵文

非常感谢