如何使管理团队的效率提高

newlife2983

       我们公司的管理团队大约有十几人，年纪在二十六至三十岁之间，都是从公司建立初期就入职，从底层做起来的，对公司都有一定的贡献。因此老板就把这些一起拼的人拉入了管理队伍。

       但是由于大家是技术出身，管理水平有限，去年在公司发展规模较小的时候还没有什么问题，今天业务增长很快，这些管理上的问题就暴露出来了，主要表现有：

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       1、这段时间各类事情增加，难题也多，他们的工作压力很大，有很多问题都不能很好的处理；影响公司业务的开展不顺利；

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       2、有很多问题是牵涉到多个部门多个管理人员的，于是就有了推卸责任的情况。

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       3、这些人在技术上都不错，曾经的工作都比较出色，所以过于自信，认识不到自身管理能力的欠缺，对别人的建议不放在心上，致使个人能力一直处于一个阶段不能进步；

       请教大家：

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       1、如何才能提高管理团队的管理水平？

       2、怎样让这些人意识到自身的不足，有意识的去提高？（因为他们现在压力很大，直接讲他们会有情绪）

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       3、这些人各有各的性格，怎样让他们实现有效沟通？现在多是由我在中间周旋。

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谢谢！

pengyuanpin

让他们参加管理知识培训，从理念上改善。

九天红

一是规范制度，二是培训，三是强制改变，否则淘汰。

mxiaoduo

管理团队需要理念提升，公司应给这些元老进行人才测评，根据不同类型，选择不同类型的培训，这是必须的，否则企业不会有发展，这要看带头大哥的决策了。

菡萏

2、有很多问题是牵涉到多个部门多个管理人员的，于是就有了推卸责任的情况。 对于这条，我的建议是大家坐下来商量确定详细的工作流程，责任到人，可以一定程度上避免彼此推诿的现象。 0 w1 x1 P; z% y/ v$ L8 q* O & [0 R: y8 U. ~! \对于沟通方面，个人建议推行头脑风暴，营造畅所欲言的氛围，通过集体性的会议避免一对一的接触。 个人拙见！

山风888

关于管理团队建设，主要涉及以下几点： - `+ j8 c! b- ?) I4 P4 `. b1、 组织结构的设置。 公司从初创到发展，组织结构必然会相应变更，会有一批骨干会提拔至管理层。这里要避免两个问题： 其一，业务拓展的规模与机构扩充的匹配，过多的人加入管理层，有时会引发很多问题，而部门越多，内部管理的内耗也就越大。分工并非越细越好，个人认为部门能并则并，能少则少。 2 Z* H8 m" `* j6 ^. V+ Q其二，管理层人员的选择。大家都知道，技术做得好的未必适合做管理的。所以，把先期技术好的员工全部拉入管理层本身存在问题。（有点论功行赏的味道，但不能仅把管理权进行行赏，事实上，创业期的员工就好的行赏是期权，而对于技术最好的员工原则上应集中发挥其技术优势） 2、 内部流程的建立与完善。 # J$ k) P) j9 ?2 b* `) }) v创业初期，老板振臂一呼，大家随后跟上，流程最简，规矩最少，效率最高。公司大了，部门多了，部门的头也多了，此时，流程与规则的重要性突显。增加几个部门是很容易的，但要根据公司业务的特点完善工作流程，任务是很艰巨的。其中，老板必须挂帅，人力资源部要强势牵头，流程与规则其实要先于部门的增加。这一点，对于人力资源的要求是很高的，必须非常熟悉业务。 3、 管理层的培养。 很多大公司都有一门培训课程，新晋管理者培训。对于从技术转管理岗位的员工，这门课是非常重要的。提拔上来的人员意愿是强烈的，但对于管理的认识？以及如何做好一个管理者？包括新上任应首先做些什么？管理者可能会遇上哪些常见的问题？面对这些问题的基本的方法与态度？这些问题通过培训，让新管理者有一个初步的认识及心理准备，对其后期的工作会有很大帮助。 , x2 n0 W8 h8 V) A. V# c. e4、后备管理层的梯队建设。 : D% r {; P# J" E 结合上述三点，案例中的问题就比较明显了，就目前情况需要解决的问题： 1、 组织一次1-2天的管理层团队活动。其中一天安排培训，（建议内容包括：企业发展愿景（老板）、团队建设（外来和尚）、目前企业存在问题（集体讨论）、批评与自我批评（老板带头，人力牵头）），一天可安排活动（拓展训练或团队形式的竞赛，强化前一天的团队建设内容） 6 C z: C+ w- u0 p4 s/ I2、 培训需求调查，拟定管理层培训计划，新晋管理者培训、管理高尔夫、有效沟通、项目管理等等。 3、 若公司存在多个项目需跨部门协调的情况，可成立计划管理部（前期该部门可人力资源部兼），主要负责重点项目的跨部门协调问题。或成立重点项目项目组，按项目组方式运行。 0 F2 T/ l1 A8 D* M% J' a上述建议最终要根据公司的具体业务状况而定。 " K" m: X% N" u( |

qxj189810

我觉得楼主应该思考一下： 1、针对第一个问题——如何才能提高管理团队的管理水平？——那么应该思考：管理团队的管理水平是什么？也就是说“如何来衡量管理水平”？什么程度是“提高”了？什么程度是“降低”啦？ 这个问题不思考清楚，是很难进行评价的，那么后续的各种措施，也是没有多大作用的。 2、第二个问题，目前没什么办法，楼主的办法我以前也用过，但是基本没什么效果； 3、这个问题明显地反映出贵公司的沟通机制建设方面存在问题，楼主可以在这方面多下功夫，说不定可以改善前面两个问题。

newlife2983

感谢山风大师，让我有种醍醐灌顶的感觉，你总结的正是我们管理团队目前存在的，管理团队的建设一直以来都被我们忽略了，如果不是近期出现这些事，可能我也意识不到。 0 @5 X6 t3 R' }不过，经过大师指导，我略微有些思路了，只是第一条是我一直迷茫的——组织机构的设置。以前业务比较少，部门设置很简单，但是，现在业务上的事情越来越多，我们对组织机构进行了几次调整，但总是效果不理想：要不就是分工不明确导致效果差，要不就是分工界限过于清晰导致一些处于模糊地带的工作被推诿。 ' a5 {2 a9 h( W- {- |组织机构的设置以前就是领导直接定的，后来就根据下面管理人员的建议进行调整，但是效果一直不理想。领导不是业务出身，对具体业务不懂，所以这个事让他也很挠头。 想请教一下，如何设置部门才能适合公司发展呢？或者是因为我们的执行力不够而导致管理效率低？ ; G. T9 n$ F+ Z8 K) w. w. w% A, o: \呵呵，可能问的比较弱智，因为我和其他管理人员一样，也是半路出家:-| ，还请多多帮忙。

newlife2983

山风，还有一个关于我个人的问题也希望可以给个建议：根据你的分析，对于公司管理团队的建设，老总和人力部的工作很关键，结合我们公司的实际情况，我也是这样认为的。 由于近期暴露出来的公司管理的问题，业务部门的几个管理人员也提出让我来负责跨部门协调，相当于您提出来的计划管理部，我觉得如果我要做这个工作，就一定要做好，如果做不好，会有很多不好的影响，还不如不搞。 可是，我还没有做好做这个工作的准备，我没有十足的把握能够做好，我的理论知识太薄弱，经验也太浅（毕业后一直在这家公司，没有其他经验），多数是见招拆招，没有突破的思维。 因此，想请教下：如果负责跨部门协调，需要遵循哪些原则呢？我该如何才能提高自己的专业度呢？

山风888

大家一起探讨吧。对贵公司的具体业务模式不了解，只能给一些原则思路。 + x" c% h: F. b. e% K1、“组织机构的设置以前就是领导直接定的，后来就根据下面管理人员的建议进行调整，但是效果一直不理想。领导不是业务出身，对具体业务不懂，所以这个事让他也很挠头。\ls;3V#V/dbbs.chinahrd.net,-BH`8^SxW”" - h" p& L) |5 B! r' t, X 您已经意识到问题所在了。 组织结构的调整必须是以业务为基础的，基于解决业务扩大后产生的问题。因此，首先要做的是充分了解业务扩大后的问题所在，理出解决这些问题的流程，再根据流程职责来设置新部门。 3 i) R# P, n, o; X$ C& D 还是重申上面提到的两点，不到充分必要时不要增加新部门，宁可在原部门的基础上增加新职责、新岗位。 再有，流程中的职责基本可以分为前端与后端，前端的职责原则上由业务部门自行承担，而后端的职责再根据工作任务及工作量的大小设定支持平台。 , x2 P' v; P. q1 p! Q, k! ]6 S. a 在组织机构调整过程中，有一个理念必须贯彻：所有部门人员不仅仅对本身的职责负责，而是要对最终的结果负责。 4 |! r4 D9 R/ w T 有一个教训：分工做得越细、似乎职责都很明确，可能造成的壁垒也会越大。 9 Z0 J3 R' }3 b* Y& @' e 2、关于计划管理协调的问题 这个部门及岗位的权力是非常大的，由人力资源兼的前提是老总必须充分授权，而且HRM在公司要有较大的影响力。同时，对业务的熟悉也是必须的。你所协调的更多的应是后端支持平台的工作，不要过多地涉及前端业务部门，如果项目必须是前端业务部门互相协作才能完成的话，建议成立项目组，以项目组的形式运作可能更好。 ! ~, l% l4 d. j- V) _