升遷36禁 明確告知哪些錯不該犯，做員工的教練（转载）

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在主管眼中，员工没有不犯错的，也没有绝对不可原谅的错，关键在于是否虚心受教、知过能改。 * J: }: P+ }* q _; W然而，界定错误的标准很多，可依据法律条文、伦理道德、企业规范，乃至于管理者的个人喜好等。无论是公司或主管，都有必要向员工传递正确的讯息及观念，让他们知道犯错与否的界线何在，以免发生「不教而杀谓之虐」的情形。 # B c9 N4 n3 V, b7 {1 F 让员工了解公司的禁忌 ( g$ V% r! e: J工作者在职场上不可犯的错误，大致可划分为「工作守则」和「个人行为」这两个层面。工作守则是所有公司在任用新人时，照例都会强调、并要求员工切实遵守的。只不过，许多员工在公司服务期间，很可能只看过这份工作守则「两次」，一次是刚进公司，另一次则是离职缴回。因此，主管应不时针对部属容易违反的公司规定，加以提醒。 7 O8 c' x" A9 x2 G, s 8 U% ?" U4 w3 ?- \连营科技总经理李绍唐指出，有触法疑虑的道德操守规定，主管应再三地提醒部属。他举例说，有些外商公司通常会找来律师等法务人员，针对大陆地区的员工，定期或不定期地举办讲习，清楚说明什麽礼不能送、什麽饭不能吃，或是一旦涉及贿赂行为的下场如何等，不容灰色地带存在。 # z* a- }: L! `5 V / r7 y' N. N [% S, K1 e曾任职IBM长达17年，并担任过甲骨文台湾分公司总经理等重要职务，李绍唐对于外商在这方面的做法相当熟悉。他说，员工上完这些法律课后，往往还必须签名，以证明自己的确有出席，同时还要签署一份承诺书，保证上一季的业绩并未造假欺骗，而这些文件也都会传回总公司列入纪录。 1 r9 a/ }' u6 ?- ^1 Z( o# F李绍唐表示，类似这样的做法，不仅符合安隆（Enron）事件后，美国要求企业遵守的「沙宾法桉」（Sarbanes-Oxley Act），更可让员工明确了解公司的禁忌何在，每当在遇到诱惑或灰色地带时，心中便有一把定夺评断的尺。 : J( I9 N+ E% R: K' v至于个人行为面，则多少涉及主管的一些主观偏「开诚布公」和「以身作则」，便是减少摩擦的有效做法。好和管理风格，而「与其让员工去猜，花时间摸索上司的管理风格，不如一开始就主动讲清楚，」霍夫曼公关总经理马琬如表示，她通常会把自己「特别在意什麽」「对什麽事会跳脚」「容忍底限在哪裡」公告周知，并且提醒员工千万不要在问题解决不了的时候，却隐匿不报。这样的做法不但缩短了与员工的磨合期，也提高了团队的互信度。 ; Y9 o' M& q( t" ]9 \' C% o 不过，除了明确告知员工自己的用人标准和好恶之外，主管的以身作则更是重要，毕竟「子帅以正，熟敢不正」。当主管在一些原则问题上表现得无所谓，员工必定会更肆无忌惮。 ; E6 T* ^* c3 e' P. r: ~% l( @全球第三大菸商杰太日烟市场营运副总片冈厚志，就很重视这点。由于自己很不喜欢员工上班迟到，所以公司规定9点上班，他通常8点半就到办公室。久而久之，员工耳濡目染，便鲜少迟到；甚至，几乎所有员工在早上8点半时，就都来齐了。 - ~5 [& h' B R3 b v 指导员工3原则 4阶段 4 d! S9 J* d9 o! G9 Y: d1 z4 x* O: K 9 O2 a4 g" h% k5 I; i3 t8 `就算主管尽力在各方面起带头作用，但员工难免还是会犯错。李绍唐建议，碰到这种情况，主管可以採取「明确、尊重、机会教育」三原则。 . @, p) {, j$ p$ T1 h明确，意指明白地指出错误，让员工坦承犯错，接着再给予建议和指导；在此同时，主管一定要尊重员工、体谅对方的感受。切记，千万不要在大庭广众下羞辱员工，让对方没面子，最好是另闢一室进行个别指导。 当然，主管在有些时候也可在员工犯错时，当下就直接告诉对方。这麽做一方面可发挥机会教育的效果，另一方面则是能让员工记忆犹新。比方说，刚拜访完客户之后，主管就可以马上告诉部属：「你刚刚跟客户这麽讲话非常不妥，应该那样必较好……」。 ; F5 O' p+ z* P根据李绍唐的观察，员工在被检讨错误，或是被要求做出调整与改变时，通常会在心理上经历4个阶段：从拒绝到抗拒，再从抗拒到向外探索（尝试找新工作）；并在探索了一圈之后，体认到还是踏踏实实地做现在的工作比较好，才终于能够调适心态，坦然面对改变。 3 N2 F; E" B7 ~' b" ?! b ' ~, h I9 a/ L, [4 L! @/ k$ e! K每当员工面临心态转变的4个阶段时，好的主管便会带领他们迎接改变，并且在每个阶段中，着重于不同的面向：例如，从拒绝到抗拒阶段，主管必须持续与员工沟通对谈，阐明公司的愿景和方向，鼓励员工做出哪些改变，好让自己更出色；到了抗拒到向外探索阶段，重点则是将主管的期待、绩效目标和评量标准，明白告知员工，同时不断地注意和评估员工的进步或改变。 $ }1 x6 R4 |7 ?$ Y; h! k 8 H0 w# Y. e1 X1 X最后，当员工决定调整心态更新自我之后，主管仍然必须予以关注，不间断地予以员工鼓励和沟通，而如员工改善的状况良好，就可将其树立为Role Model（模范），激励其他员工勇敢接受改变。 7 ^, ]% z, t& p7 D6 Z( X 「朽木」与「老鼠屎」 非开除不可 然而，如果主管已经付出了很多时间和心力，协助员工修正错误、克服困境，但是却丝毫不见成效，那麽主管也不能太过心软。 李绍唐认为，如果把绩效（performance）和潜力（potential）拉成横轴和纵轴，落在绩效差、潜力低那个象限的人，就是所谓的「朽木」，应该优先淘汰。 ! l3 n6 I7 e2 A2 P碰到朽木型的员工时，李绍唐建议的做法是，先与对方恳谈问题出在哪裡，接着白纸黑字地订出「绩效改善计画」，并注明待加强部分；之后就展开3～4个月的观察期，届时若无法在议定事项上看到进步，自然就要离开公司。 对于进步空间有限的员工，奇异前总裁杰克?威尔许则可说是出了名的「明快无情」，他说：「工作不是永恆的天堂，工作比较像伊甸园，有时候，不得不请人走路。」 f5 J: |$ O5 H& Y7 M x( V- _ 不过，威尔许在开除不适任员工时，除了是要清除组织裡的「老鼠屎」之外，其实还有另一层意涵：藉此凸显公司的价值观。比方说，公司的价值观强调「团队合作、遇到问题以最快速度解决」，一旦有员工因为缺乏团队精神而必须离开时，主管就该明白告知员工，而非婉转地说对方是因为要多陪家人而离职。 - i6 @1 [2 e' E1 E威尔许强调：「每开除一个老鼠屎，就要把握机会教育其他员工，员工一定很快就会了解，当老鼠屎的代价就是这麽高。」 & g+ i5 Y9 Q- {