我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核

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[quote] 原帖由 风雨竹 于 2010-6-22 12:43:00 发表
       看了楼上几位同行的意见，其实仍有不敢苟同的。
    在很多企业时，作为高层，大多只关心结论性的东西，对于具体的工作，比如绩效数据、沟通内容，都是不过多关心的，也是不会去具体做的，大多要人资经理来做，而人资经理要做就会面临这样那样的问题。
    而在结果的反馈上也同样如此，最多高层会把结果通过一定方式告诉中层干部，但为什么如此，如何再避免，今后绩效目标如何，这些又要人资经理去具 [/quote]

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        风雨竹提出的问题很好！先前都把注意力集中在讨论绩效管理的理念、理论。小弟不才，就我实际经历过的，来谈谈中层干部绩效管理中HR部门负责人实际扮演的角色。

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        1、目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？

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        A实操：公司在董事会下设薪酬绩效委员会，在制定中高层年度绩效合约时，HR部门召集战略决策委员会（董事会下设）、经营班子、战略发展部、经营管理部对公司年度经营方针进行转化、分解，形成公司年度经营目标；在此基础上，由HR提供绩效合约模板，由经营班子与各部门负责人制定年度绩效合约，量化指标部分由经营管理部核准，定性评估指标部分由HR部门提供评价量表，由薪酬绩效委员会审批，HR部门归口管理。

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        B实操：销售分公司、研发项目组、各生产中心、采购中心均由各公司总经理与各部门负责人签订年度经营责任制，量化指标部分由各公司财务中心核准，定性评价部分由HR部门提供评价量表，由管委会审批，HR部门归口管理。

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        C实操：生产系统由总部制造部提供考核指标，HR提供模板，并组织年度指标的增补、修订、指标值的修改。

       囿于不同公司的公司治理、组织结构、集权分权程度以及管理水平，一般来讲，HR部门是这一过程——高层给中层制定目标——的会议召集人、模板提供人、部分量表的提供者、各种绩效表单的归口管理部门；由于实际各企业管理水平参差不齐，可能需要HR部门协助、引导高层来完成这一过程。

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 2、沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？

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目前大多数公司由高层来对所属的中层进行绩效方面的沟通，HR部门主要负责提供相关的绩效数据，高层自己一般会拟定一个绩效沟通问题表，自行与所属中层沟通。这是一种形式的沟通，另外一种就是月度的经营分析会议，这是一种比较好的沟通方式，这个过程会把各个部门所负责的工作计划的完成情况实时展现出来，比上述单独的沟通更有意义。

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由HR部门负责人承担这一角色的情况，我还没有遇到过。

        3、结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？

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    同上，这部分也是由各高层进行反馈的，HR部门负责人只负责提供相关数据。

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    本人经历就这些，不知道风雨竹是否觉得满意？

希哲老爹

我也赞成HR是提供工具、流程、标准，由各级主管负责进行具体考核的。问题是，你提供的工具是否够用好用？你当上了领导或部门主管的战略伙伴的角色吗？最小的例子是，你能说服领导花专门的一个下午时间、按标准化程序和某位中层进行面谈而不是随便聊天吗？

风雨竹

谢谢天涯双行，对于第一个问题基本可以理解了，但对于第二三个问题，实际操作中，其实也还存在一些细节上的问题的。 + N0 m0 Z0 K) T6 S) E9 i& R3 g " j3 R \- i! n7 n) d. j+ T1 H( m6 H( {% m11楼回答很精彩，请版主加分鼓励! 1 v9 K! K# I7 O& P% l& a

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你把问题列出来，看我经历过没有？

风雨竹

虽然说在沟通和反馈上，应该由高层来对中层干部进行，但是在具体实施过程中，高层大多关注的结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚，虽然人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议，但仍然会产生高层沟通和反馈不到位的情况，也就是说高层和人资经理可能关注点不同，但后期的目标修正可能大部分仍要人资经理来进行，这样就产生的“两层皮”的问题。这个问题是最难解决的。 . v; ?- z3 ~8 t9 d1 S 月度经营分析这种形式很好，目前我们公司也是采用这一形式作为主要方式。 另外，个人意见人资经理的职级最好在中层干部中居高或是由副总级别的担任人资总监，那相关沟通和反馈实施起来更容易一些。但这又涉及组织结构问题。 " c* ?" T5 T) K2 k/ I6 ]6 l; d

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[quote] 原帖由 风雨竹 于 2010-6-23 8:15:00 发表
    虽然说在沟通和反馈上，应该由高层来对中层干部进行，但是在具体实施过程中，高层大多关注的结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚，虽然人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议，但仍然会产生高层沟通和反馈不到位的情况，也就是说高层和人资经理可能关注点不同，但后期的目标修正可能大部分仍要人资经理来进行，这样就产生的“两层皮”的问题。这个问题是最难解决的。
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你说的这个问题其实是不应该存在的。

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第一，如果贵公司高层都是职业化的经理人，他应该很清楚其所管辖的中层干部的工作状况的，不会出现你所说的“高层大多关注结果，对产生结果的过程、包括考核过程细节仍然不如人资经理清楚”这种状况；而且前面你说到“由高层给中层制定目标”，既然有目标，按照实操过程来看，那么也就应该有指标、评分标准，还有一个“只有一句话的行动计划”（很多高层都是这样，给下属的行动计划就只有一句话，其实这个可以称之为行动方向，具体的实施计划由下属自行制定，私下与高层沟通）。人资经理清楚的应该仅仅是“考核的过程”，说到“产生结果的过程”有些夸大其词，我推测你想表达的应该是“数据收集、处理的过程”；假如人资经理真的清楚整个绩效计划实施的过程，一方面人资经理的精力不够，另一方面这个人资经理的知识面、实战经验太广啦。如果人资经理真的这样做，其实是角色越位，而高层“角色缺位”。

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第二，如果贵公司的高层是老板领导公司高层（这些高层可能是老板一起创业的人员）负责公司的日常经营管理，他们确实很注重结果——其实，这些人身上有很多经验可以学习，但是HR还没意识到或者技术储备不够，不足以把这些人身上凝结的经验外化出来——这就是我们通常所说的“知识管理”，并没有一般人想象的那般神圣而不可触及——他们想当然的以为新来的下属也会按照他们的“行动方针”执行（因为以前老板也是这样对他们的），但是，这个“相当然”让他们感觉失望，一方面是公司所面临的外部环境不同，公司所处的发展阶段不同，另外这些新下属所受到的教育也不同，那么从这个角度来说，人资经理在组织对公司高层的管理理念、意识的培训是不到位的；所以，在这种前提条件下，人资经理只好“越位”。

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第三，至于说到“人资经理会将一些数据汇总给高层，包括给一些建议”，我建议就不要给予建议，直接给数据即可，决策的权力属于高层，给了建议就要承担建议的责任，——权责是对等的。

第四，还有“仍然会产生高层沟通或反馈不到位的情况”，我以为，没有任何高层对下属的工作不清楚的，应该比很多人资经理都清楚的，除非这个高层“在其位，不谋其政”。就我实操中的经验来说，沟通、反馈可能没有HR形式上要求的那些先准备资料、场地，然后一对一的讨论，但是沟通、反馈都是存在的，而且也会有一些“方向性”的改进措施——只是这些改进措施缺乏细致的行动计划，也没有检查机制。——这又引出另外的问题，“绩效沟通”、“绩效反馈”究竟如何落实？是不是说理论上的那套“沟通”、“反馈”就是HR意义上的“沟通”、“反馈”，那么日常的工作指导就不是呢？这是我最近在思考的问题，究竟如何把这两个环节落实到绩效管理的实际行动中来。

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第五，“高层和人资经理的关注点可能不同”，这一点儿需要风雨竹明示。

第六，“后期的目标修正可能大部分要有人资经理来进行”，这是典型的人资经理越位的问题，HR可以组织高层、中层，召集会议，但是目标修正涉及到经营、中层的绩效考核，通常来说，人资经理既不能也没有足够的知识来支撑他来修订这些目标的。——从这个角度来说，HR应该好好研究研究财务、IT在公司的角色和职能，然后明确自己的定位。

风雨竹

谢谢双行版主的回复，很受教，其中一些问题待我考虑一下再回复。 16楼回答很精彩，请其它版主加分鼓励。

山风888

天涯的阐述非常全面。再结合经验谈几点想法：
1、对中层的考核有两部分：一是其所领导的部门业绩（结果，KPI指标），二是其个人行为考核（过程，包括其工作方法、执行力、团队、合作意识、职业纪律等等，该项设置基于个体的情况不同可进行调整）。前者占80%--90%，后者10%-20%。
高层关注的重点是结果。而个人行为这块内容则正是人力资源经理需要在平时与中层更多交流的内容。而且事实上如果行为考核中层出现极大的偏差（如行为粗暴导致团队出现较多的骨干流失、合作意识欠缺导致的部门壁垒等等）肯定会对部门业绩产生影响。人力资源在此过程中的价值恰恰是协助中层以更好的方法实现对部门业绩的提升。
所以，反对人力资源经理以裁判员的角色去做中层绩效沟通。
2、中层与基层员工的绩效沟通模式有很大差异，应有区分。笔者以往的经验，中层的考核是按以下模式：人力资源根据KPI收集数据（相关数据来源于财务、品管、人力资源及其它相关部门），统计汇总后提交老总。在季度例会上，各部门进行工作汇报及下季度计划，然后，现场对上季度各部门绩效考核评分及下季度指标进行确认。（均以数据说话，提前与中层核对过，基本上不会产生异议。对下季度指标的确认，中层会提出一些讨价还价，最后，由老总拍板。），对于个别业绩差或下滑严重的部门，老总会在会后单独沟通或小范围再进行讨论。
中层的业绩辅导这块内容更多地只能是自已想办法，提需求，如果连续业绩不佳，只能换人。
所以，个人认为对中层的沟通还是要以业绩说话，个人行为方式相对次要。毕竟，“黑猫白猫，能逮得住耗子的就是好猫”。

qxj189810

山风的分享很精彩！ 1、对于中层或者说对于公司一级部门层面，对其部门负责人的绩效考核内容有下述几部分： ; v! M8 C* I8 O, ~# Z$ T6 r( s（1）所负责的部门的工作业绩（KPI指标完成情况、工作计划完成情况等），这部分是关注结果； （2）所负责的部门的管理，具体包括岗位设置、流程设计、制度编制等方面，这部分可以采取以其他部门就其与该部门在发生工作联系后实际的感受来进行评价，——这体现的是部门负责人的管理能力； （3）策略、能力的行为调查，不同的企业可能有不同的评价方式，可以采取行为观察的方法来进行调查。 （2）、（3）实际是把山风说的第二部分细化啦。 2、中层的绩效沟通，一般都是以会议的形式来进行——会议只是用来“宣布结果的，私下的沟通已经很多啦”。 在一些人事权限、财务权限“下放”的公司，人资经理更多地只是提供一些工具、方法，直线的各级管理者才是“绩效沟通”、“绩效反馈”的执行者。

打哈欠的猪

1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？ 3 W8 A! L7 Y$ H3 y 答：绩效考核更多的是用人部门负责人和员工之间的行为，HR部门更多的是提供工具和组织安排。这一过程HR经理更多的是提供绩效考核方案和表格，并按时提醒各高层按公司战略和目标确定考核对象的考核内容。 1 T7 u" @' ^* z% d; q9 S ! j; u- y4 ~; w: h) ~+ S! H: T2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ ) T# r+ f$ ?2 a! v4 M9 h' t0 k 答：绩效沟通肯定是用人部门的事情，人力经理要做的沟通是关于绩效工作本身的沟通，例如，告知高层何时沟通，如何沟通，如何填写表格等等 ; M* h% G" V7 d! K. X # T4 r, T- Y& [+ P6 }3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作 * P6 v4 U) R2 j g4 a答：与第二题是一样的，人力经理负责绩效结果统计和汇总，但是不负责结果的反馈与改进，因为你不清楚他上司的想法。