我的舞台我做主——如何对同级的中层干部进行考核

风雨竹

非常感谢上述几楼的精彩回复，我会细细拜读，有疑问再向各位请教！

jadecheng

1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？ 8 K! M0 @2 f4 h' \! q( G$ ^9 B 回答：目标设定阶段HR自然无法直接干涉，除了一些历史资料、HR工具表格外，可以将从侧面了解到被设定目标的中层的心声与想法，并将历史数据与之对照，全面参与经营的HR可以据此得出高层设定的目标是否合理、员工是否没有“被”接受的感觉。 2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ 9 N' U5 }6 E9 a# R9 u Q 回答：绩效沟通伴随着绩效管理的全过程，不存在绝对由高层还是HR进行沟，我认为应该是可以同时进行，但最终在决定的时候以高层意见为主，可将日常与中层接触中对中层的反馈意见、感受甚至抱怨经自己处理后，提供给高层作参考意见，不然高层哪会有时间天天跟踪中层的工作最终面谈也将会流于形式。 3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ $ Z; h# h& p& A' a回答：HR进行反馈时，可能会缓冲中层与高层存在的一些茅盾，并委婉表述一些意见。但是高层的反馈会更直接一些，毕竟申诉机制中，高层就是中层的申诉对象。 9 Y' ]! [4 a2 T 小结1.2.3点，高层对中层进行考核时，HR不能只作一名旁观者，而应该主动为高层提供有用信息以供参考。而HR主持考核时，亦不能孤军奋战，因为涉及利益的考核，HR难免会遇到麻烦，需及时将考核进展情况向高层反映，遇困难时可以向高层求助。 以上纯属个人看法。 7 I; v% ?6 e, } s7 a7 g

伊人独儛

一、设计，确保落地； 二、主要做的是平行沟通和解释； : |4 ]2 D5 V2 o7 s7 Z; s三、高层进行，人资负责统计等后期工作，或者一部分的面谈

小黏黏

绩效不是很在行也只能浅显的回答一下，估计又要被天涯版主犀利了。。。每次跑来这里溜达都后怕啊后怕hoho~= =~:~ 7 X" y7 k/ _1 z5 ?9 O, v3 e 1、目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？ : _& R2 l Z$ B4 ^ 人资经理的权限和工作内容是根据各部门的战略目标和企业整体发展结构情况提供工具、数据、并且充当着及时解释和引导的角色，在给予高层设定目标的时候所有的工具数据等都需要给予老总了解和确定最终进行考核。 - Y, ~* U8 X# G- G3 t 2、沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ 对于人资经理来说的最重要的是懂得把握高层管理者的心理和个性情况，并且通过这个为基本制定出具体的应对计划，在平时的交流接触过程中可以了解其目标想法和心理波动，很多绩效管理流于形式的根本原因是人资把握不了人心，而很多理论性的东西也抵不过人的智慧和机警，做绩效的任何中层干部都会主管的认为，绩效管理本身就是吃饱老米饭没有事情找事情做的事，特别是当绩效管理的对象是自己的时候觉悟并没有我们想象的那么高，所以人资经理必须找到中高层干部的个性切入点，其实这个是相当相当的难的。而进行所谓的有效沟通无非是察言观色，针对不同的人运用不同的办法来达到你自己的岗位目的。貌似这个回答比较有创意。。囧~但是我是真这么觉得的，很多东西不在与你的制度多么完善绩效的工具多么符合，而在于你人资经理是怎么有效准确沟通的 3、反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？ 人资经理进行，对于绩效测试的结果给予多方面的进行了解和引导，反馈是个力气活，反馈好了你就是大功一件了，反馈的不好那搞不好你还树敌了。高层进行，假设高层确实很乐意并且十分喜欢做这个反馈工作的话挺好，但是大多数都是不乐意的，要是你有这样的沟通能力能说服领导心甘情愿的来进行反馈的话也是安逸了。 见人说人话见鬼说鬼话，要把他们认为的麻烦事想办法让他们心甘情愿积极配合，一方面努力让高层认同，另一方面以终极BOSS的领导方针为依据想办法用你自己的口才去“感动”他们。 & d5 ^" a: ~$ o; J# t) y1 f) h

伊人独儛

[quote] 原帖由 伊人独儛 于 2010-6-23 17:45:00 发表
一、设计，确保落地；
二、主要做的是平行沟通和解释；
三、高层进行，人资负责统计等后期工作，或者一部分的面谈 [/quote]

 

 

对不起下午时间不够，只是简单的说了几句，现在进行详细补充：

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1目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？

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答：HRM在这个时候，就要站到高层去看待问题了，为什么高层给定，就是因为高层想要中场达到这个效果，或者这个目标。既然高层想，你的权限就是，尽量了解高层的意图，为什么他要这样去考核中层，目的是什么，他要的结果是什么。你的工作就是：你的任务就是尽量把高层的想法设计成绩效目标，转化为数据差数。给高层的思想一个合理的外衣。并积极的推行。

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2沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？

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沟通分为两个阶段，一个是考核前，俗称破冰。一个是考核后，俗称面谈。考核前的破冰，尽量不要HR出面，（知根知底，说服力不够，你定规矩，你考核，谁服你）也最好不要高层出面，（毕竟不专业，讲半天，没人懂）请外面的咨询公司。这样可以避免失败后的风险，也无形的制造出，企业这次推行绩效的决心，毕竟在花钱了；

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绩效面谈由高层做，毕竟只有高层才知道中层哪里做得不满意，哪里做得好，HR只能从旁协助。提供工具，依据等工作。又不得罪人。万一，要求你做，请你先探寻高层意见，尽量用客观数据说话。切忌谈主观评价。比如他迟到3分钟，你就谈你迟到3分钟，切忌谈，你又迟到。或者，你迟到半天之内的话。谈话内容主要是平行沟通，解释绩效的目的，和绩效对公司，对员工带来的好处。

       3结果的反馈，中层干部的绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应如何作？1a

mp;b*abNrZcwww.uhrd.netWc_,s?quot;AOR 反馈也分两种，过程反馈，和结果反馈。这两种都得有HR做，一旦你高层做反馈，那么还要你做什么？过程反馈是对绩效过程的监控，目的是让高层心里有数，高层都不希望，事情完了，你跑去给他一个惊喜，他们喜欢把事情控制在自己的手中。

           结果反馈，也就是统计，分拆，预测等。当然这个是你做了。高层只需要知道结果，是否和自己预想的一样，如不一样，问题处在哪里？他们只需要这个，他们不需要未加工过的数据。所以还你得你做。

 

完毕！

风雨竹

关于本人提出的问题，真是仁者见仁，智者见智。
其实个人认为，不同的企业环境，譬如民营，不同的人作企业的高层（或人资经理），譬如人资经理为副总或总监，等等不同的条件下，所进行的绩效考核的模式都是不一样的，其效果也是不同的。关键看是否适应企业，俗话说：合适的是最好的。
24\25楼的解答很好，建议版主给予高分奖励。

qxj189810

回前三楼，可能我们需要界定一下，什么是“绩效沟通”？什么是“绩效反馈”？

hjde

[quote] 原帖由 醉蝶舞 于 2010-6-22 13:08:00 发表

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同意！如果真正要做好绩效管理，就要得到各个层面管理层的认同，配合和执行，因为绩效考核的目的是要促进组织的绩效、各个业务部门的绩效，HR不应该也不可能承担起所有的责任来，这一点需要在考核之初，得到大老板的坚决认同。 0 g3 }8 \9 c, h# e

其次，考核时一件严肃重大的事情，无论是哪一个层次的考核，都应该在最初就确定好目标，考核人，被考核人，KPI等等，中层干部不仅不能例外，反而应该更严格更规范，否则无法服众。

风雨竹

不碰撞不会发生火花，让碰撞来得更猛烈些吧！！ `5 I" H5 s3 M9 y: u1 k:Z :D

qxj189810

不是每一次碰撞都是火花，有可能没打着！