案例：经营战略出现分歧时，人力资源如何协调

爱上hr

! V* O2 u( O2 t* o2 r 9 u$ Y0 T- ]! V我觉得 : y" M( ?) H' Q: j9 S W楼主想问的问题应该是——hr怎么在这分歧之中做好沟通协调的工作？ 或者是从楼主的立场来说，应该怎么才能说服老板接受“现阶段必须以营销为重”的思路？ $ J+ g' W, Z/ R8 o2 n. L \% t2 u. V" p) m3 g9 ~9 K除了希哲老爹说的，我补充一点自己的看法 0 \( H) ^% ] l2 ^0 ~1、直接一点，把公司的财务报表分析报告给老板看看，“大哥，东西再不卖出去，兄弟们都没钱吃饭了，是不是先把肚子填饱了，再来谈理想” l' b* O: w& v$ \2、委婉一点，既然双方谁也说服不了谁，那就找个第三方，具体表现形式，可以是：老板的老婆、老板的好友、老板最钦佩的长辈、某著名大学的著名教授、某知名咨询公司的资深顾问（想省钱的话可以找人冒充一下）、某著名商业权威杂志的某个著名案例（哈佛商业评论之类的）... * T. w B8 e# q3 z) W* a) @6 v 2 C+ E2 R9 p$ B2 e, r$ a

红星生活

  新人学习下！

lewingo_yoyo

感谢大家的回复
5 p9 P3 K8 R+ E0 G& q6 s谢谢关注
) p" o3 \. j, S) \' t6 F* s: q! y看来你们的建议 我大概有些思路了
% ]* d2 x' o0 t, k! o) F; n抱歉这么久才回来 因为原来的号码丢失了

lewingo_yoyo

回复 10# 老小 的帖子


    感谢大家的关注
    你们的回复给了我很大的帮助
$ x' k: T0 e# i, F# T    问题沟通的差不多了  再次谢谢大家
    抱歉这么久回来 因为原来的账号丢掉了
' ?) b! G+ F: j) S
. j: |  q! T( a) J. A3 U/ U8 h

lewingo_yoyo

回复 11# 爱上hr 的帖子
* w" h* K: Q, }& I: j1 H
: b; R! U* _6 F6 k
$ C9 \4 ]( [  u    谢谢

yuzaifei

公司一开始做，主要精力还是应该放在市场方面，其是源头，生存下来之后才能发展（做研发）
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楠楠朱

公司行业特征很重要，如果是技术立足的企业，可以考虑从技术人才中培养营销人才。

山风888

对症才能下药。
2 V1 i  |$ g6 X2 |7 i& D, W争论的起源是几个项目的失败。
) r4 N5 o7 {; x$ N4 P9 \, _+ p失败的原因是技术部认可，而采购部不认可。
目前得出的结论是营销方式不对，所以要找营销人员。

% z) K3 }: h% R仅按上面的逻辑，推断出来的结果太表面了。还是从失败的项目出发，谈几点看法：
1 f; }# p' h" q, R$ ?: A1、决定一个项目是否成功的因素：质量、成本、服务，关系
技术部能决定的只有质量
采购部更关注的是成本
# s. Z* E- ?4 q. i# _( M$ d" F服务看地更多的是企业的规模、以往案例
3 Z& p. b/ U8 T( {1 Y关系指的是项目的决策链：技术部、采购部、主管副总、总经理在项目中的作用。

作为新成立的小公司，要做的其实是抢单，把别人的主意抢过来，这本身是有一定难度的。所以，必须找好你的优势，你凭什么能把生意抢过来？确定了优势，就可以采取不同的策略。
一、质量好
东西就是好，不信比一比。
策略：破坏性试验，小批量的免费试用等
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1 B+ T$ ~6 x0 P! G二、价格低
7 p8 d! o2 N  h# r我的东西质量没问题，和别人的比优势也不太，但我的便宜。
策略：低价抢市场。
2 K( R: ~4 |% I3 F$ Z5 u5 @/ N+ T这一点在实施上的要求很高，首先是自身的制造成本的控制，保证有利润空间。其次，低价是一把双刃剑，价格降容易，要升上去太难了。

三、关系好。从小公司的角度出发，最大的销售人员应是公司老板或副总，因为你的客源很大的部分来源于以往的客户，所以，应该最清楚客户的决策链。举个例子：有些企业的技术部是很牛的，对采购有很大权力，而采购部只是一个执行部门，至多进行讨价还价而已。这种情况是最适宜楼主目前的情况。如果相反，技术部只是辅助选型，采购部具有决定权（通常情况配套产品的选型有三家或以上），这时候，如果你不做采购部的关系，你只有输。对于新成立的公司，你做的是抢地盘，在关系这点上弱势的可能比较大。因此，在决策链这一点上老板肯定要投入更大的关注。
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7 W: R  E2 r0 l/ F% i, v1 E基于上面的分析，提升技术、降低成本肯定是要做的，如果在这二点上没有太大的优势，那么只能是靠关系来突破，找准决策链上的关键人物。做产品配套的小公司，客户也就是行业里的那几家，所以还是建议如果老板能兼就由老板自已兼，毕竟客户关系有时会跟人走的。同时，公司目前的情况请一般的营销人员作用不大，真要请，至少是行业内已有三年以上资历的、同时对产品较熟悉，在营销上能够独档一面的，这样的人选不一定好找。即使找到了，在激励上也要特别关注。（老板自已是跳出来单干的，他就不怕下面的的看样学样？）
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BK_lewingo

谢谢17楼和18楼的指点
谢谢大家的关注

lucheng01

回复 1# lewingo 的帖子
" Q9 H& g! L4 s) `* X& x

- D6 q+ ~# v- v, G: B3 l   提供一点参考，公司用人策略要依据公司的业务来确定，公司的业务是依据市场和商业模式确定的。从案例本身来看，公司经营者需要明确公司的赢利模式和商业模式是什么样的？局外人看（也许不太了解具体情况），此公司销售的产品和服务，市场战略主要体现在，主要升值或利润产生是由于技术服务来产生。但价值链本身来看，营销能力偏弱。因此，个人建议，对此营销能力是产生直接利益的基础，但技术服务是公司的核心能力。对此两方面都不能少啊。