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【绩效管理系列讲座】§1.4绩效管理的常见误区（Maxine）

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会元

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电梯直达

楼主

发表于 2003-6-25 21:03:00 |只看该作者 |倒序浏览

感谢企业文化版主Maxine供稿! 【第一部分绩效管理综述】第四节、绩效管理的常见误区绩效管理的几个核心问题以及简要分析问题一、企业绩效管理与战略管理相脱节，绩效目标不具备战略导向，以至出现与战略相背离的行为。分析：绩效管理是战略实施的有效工具，公司经营目标要层层分解，落实到每一个部门、每一位员工，促使员工行为都为企业战略目标的实现承担责任。很多部门制定目标时候更多的是向内看，按照本部门的想法，提出一些部门的紧急事项，或者基于本部门职能与利益的任务；公司在审核部门目标的时候也没有关注经营战略方向，而只是针对部门的工作讨论该部门的目标。最终导致公司战略不能着陆，被虚置，甚至出现部门工作方向与战略相违背的现象。问题二、绩效管理被认为是人力资源管理部门的工作，各级管理者没有在绩效管理种承担相应的责任。各级管理者往往认同绩效管理的重要性，但管理执行与沟通技巧的难度则使他们停步不前，甚至被认为是在浪费时间和精力，各级管理者的不配合、甚至抵制成为绩效管理的执行过程中的最大障碍。分析：绩效管理是通过各级管理者与员工就工作目标以及目标如何完成达成共识的过程，是一种普遍的管理工具，各级管理者就应该成为绩效管理的当然主角。人力资源管理部门是提供服务的部门，在绩效管理过程中只能起到发起、组织、培训、指导与监督的作用，而不能替代成为绩效管理的主体。因此，绩效管理推动过程中，重要的一环是针对管理者的培训，是的各级管理者承担起对下属员工绩效提升与能力提升的当然责任。问题三、人力资源管理系统开发不够，绩效管理成为单独一块。或者，人力资源管理其他板块建设不足，绩效管理系统无法发挥作用。分析：绩效管理必须与人力资源管理其他板块相结合，才能够发挥真正作用。人力资源管理的职位体系、薪酬体系、培训与开发体系等多块业务开发不足，绩效管理的实施与目的失去基础、失去意义，也必然导致绩效考核的表面化、简单化。问题四、绩效管理的核心工作目的不明确。往往是到了季度末或者是年度末，管理者才想起来需要有工作总结和绩效考核；或者，针对一些任务与目标做考核之后，对员工绩效不佳的原因不做分析，或分析而不做沟通，更谈不上对提升员工技能的引导。分析：不能简单地把绩效考核当作绩效管理，也不能简单地把绩效考核当作绩效制度的目的。绩效管理的主要目的不外乎两点：通过绩效考核为浮动薪酬提供分配依据；作为管理工具为员工/部门/企业寻找短板，从而得到改进。而且，后者更为重要。问题五、绩效管理指标没有重点。分析：绩效指标设计应尽量简单，简单有两层含义：精，重点反应员工/部门的中心工作；少，以少数的指标作为员工工作的方向。没有人能够记住太多的指标，甚至过多的指标必然导致指标之间的矛盾，令人无所适从。面面俱到的含义是不突出重点，是“面面不到”。绩效指标应该只反应关键业绩指标（KPI），才能够引导员工/部门趋向与企业战略。问题六、绩效管理体系制定的异常复杂，而且忽视对绩效制度的培训，匆忙实施。分析：绩效管理制度也要根据企业实际情况制定得相对完善，一味追求制度的完美反而增加了制度的可操作性以及制度的真实目的。制度制定之后的最大任务是对制度本身的培训，尤其是让每一位员工与管理者真正弄清楚自己的角色、制度的公平性以及对技能提升的好处。任何忽视培训、简单化处理制定执行过程的问题的行为，都最终影响到工具的有效性。问题七、忽视员工参与，只是在老总的催促之下，人力资源部门匆忙行事，自言自说。分析：绩效指标目标的设定与绩效结果的评估，其实就是目标管理的过程。绩效考核与管理必然要求作为评估者的管理阶层和作为被评估者的员工的真正参与，否则，再好的制度必然流产。

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秋枫一叶

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沙发

发表于 2003-6-25 21:04:00 |只看该作者 |楼主

【版主补充】

maxine提出的几个问题基本涵盖了绩效管理中存在的主要误区，也可以看出其受人大彭剑锋的影响颇深。版主结合其他资料，补充其他有关绩效管理的问题如下：问题八、绩效评价就是绩效管理分析：这是比较普遍的一种误解，没有理解进行绩效管理的系统性，而认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的过程，包括计划、沟通、记录、评价、反馈、改进等，而绩效评价只是绩效管理过程中的一个环节，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。二者间的区别如下：绩效管理绩效评价 ———————————————————————————————— 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息的沟通和绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期事先的沟通和承诺事后的评价问题九、个人绩效与组织绩效不关联分析：绩效管理有很多种定义，基本归于三种模型，A是管理组织绩效的一种体系；B管理雇员绩效的一种体系；C把对组织和对员工的管理结合起来的一种体系。我们经常谈的绩效管理以及进行的考核基本上都是针对个人的，忽视了员工绩效其实是组织绩效的重要组成部分，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入个人绩效管理环节，让员工清楚的了解到，只有组织（部门）的整体绩效得到提升，员工个人的成绩才得到充分的肯定，帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体。问题十、绩效管理成为奖金分配的手段分析：一方面，我们担心绩效评估的结果流于形式，束之高阁，不被应用，但另一方面，过分强调绩效评价结果，完全以此为据进行薪酬制订的和奖金分配的手段，则又走到了另一个极端。这样，忽略了绩效管理的其他更为重要的作用，如体现一种持续沟通的管理方法、完成并不断提升组织业绩、帮助员工改进和成长等。问题十一、绩效管理只是人资部门或领导者的责任分析：很多人均把绩效管理认为是人资部门或企业领导者的责任和事务，甚至包括很多业务部门的主管，往往认为绩效管理毫无意义，是在配合人资部门浪费时间和精力，还容易造成员工之间的矛盾，故在填写考核表和记录时敷衍了事，其实，绩效管理对于每一个员工都有自己的责任和义务：公司领导的责任是高度重视、积极倡导、目标分解、激励关联；人资部门的责任是培训和实施，提供工具和方法，跟进、指导和监督，汇总、统计分析；部门主管作为部门的HR，担负绩效管理最重要的责任，包括制订计划、目标分解、数据记录、考核和评价、反馈和面谈等；作为普通员工，也不是被动的考核者，而应积极参与，要学习和了解绩效管理思想，参与制订本人的绩效目标，在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法等，对指标标准以及考核方法等提出建议和意见。问题十二、缺乏数据收集和记录分析：很多管理者认为将目标确定并分解下去，自己就没有什么事情了，过分相信自己的记忆，不作书面的文档记录，可能带来的问题是： 1、在绩效评估时对员工表现的记忆不够清晰，尤其是那些在年底才作绩效评估的企业； 2、在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，不容易举出例证说服对方，容易引起争议； 3、是处理劳动纠纷的重要证据，随着员工法律意识的不断强化，有些因业绩较差而遭解聘的员工可能会提起诉讼，如不能用书面的文档表明该员工的业绩较差或重大过失以及与其进行过沟通，你将处于不利低位，在国外就有这样的官司，最后公司被判解聘无效。

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