谈“绩效必须与文化结合起来”--下

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再次，从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化。要建立绩效文化，首先要把整个企业战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 & S& |5 J8 n& j 在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。 % K$ W7 n2 b* H! x- c: p' q% D 塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。 开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。 进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1＋1＞2的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏差。 最后，要在团队内部形成一种协同共进的文化。管理者对于下属在岗位职责中交叉的部分，或者岗位职责中双方都没有明晰的部分(或突发事件)的管理办法：通过身体力行， 在团队内部形成一种相互协作的文化。 企业管理，唯一不变的是变化，这里的“变”是一种顺“势”的“变”，“势”移则“形”异，企业的外部环境和内部条件发生变化，企业管理也要及时应“变”。例如，职位说明书在设计的时候，本就很难穷尽其职能，再加上外在形势的变化，必然会在团队内部不断形成责权模糊甚至真空的区间。 5 G0 K. {; B' k' x B+ u 凡事“预则立，不预则废”，因此从一开始就要在团队内部形成一种协同的文化， 以对各种变化积极应对(比如营销的危机管理等)。只有在这一文化的长期指引下，才能打造出高绩效管理团队。 ! J+ L, h% ?( N# N/ N: H 因此，高绩效的管理团队关键应把握这一点： 在明晰的责权、制度和流程形成的“法定的区隔”前提下，还应有“模糊的边界” ， 即在团队内部形成一种协同共进的文化。 , h8 [$ ~3 [6 N# z+ { 企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召，只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中。企业文化与绩效管理的完美结合，既为企业文化的“着陆”提供了轨道，又为绩效管理的“升空”提供了动力。 2 ?3 q6 F, L0 O, B) \ ' g5 c, D# y7 W' u/ x 摘自宋劝其老师新书《高绩效管理的五项修炼》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。 1 {: R% `6 F( N/ h& I' u6 p