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绩效难题

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中人8周年纪念勋章

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楼主
发表于 2010-7-8 15:30:19 |只看该作者 |倒序浏览
一、公司背景  3 Y1 p) l% A! C/ V6 C; _6 k* A
     我司是一家外资企业,公司每年调整薪资的时候必须要有不同的绩效等级,根据不同的绩效等级来确定薪资的调整幅度;但同时我公司为自动化程度很高的生产企业,由于机器的连续生产,所有的生产数据无法采集,所以在做员工的绩效考核的时候就不能用量化的考核工具,但采用量表方法去做评估又会出现以下两种情形:0 z1 P( I! J  D4 K) B+ }
1.信度与效度偏低,在一定程度上会出现人情关系;4 r0 \' G; O/ H, o+ }
2.没有足够的说服力,当某人质问为什么这么低分的时候,又不能完全用数据去说明问题;% e; V/ {' j; F* \0 ^
( n3 I  i7 [2 E* W$ ~) n% I
二、方法尝试
0 ^7 g( ~4 R/ _: x1 L4 c5 O 9 _; m( Z+ g/ ]( a
    2008年进入这家公司,这公司之前没有任何考核,大家都习惯吃大锅饭(因该企业原为国有企业,后因经营不善卖个外国人),员工在国有企业工作了十几二十年,老国有企业的劣根性很强(在这里不是说国有企业不好,而是我们公司的国有企业习惯非常不好),一听说要执行绩效评估,大家的抵触情绪非常强烈,尤其是知道最差等级的人将不会有薪资调整,更是抵触;经过一段时间的调研,根本没有能够支撑评估的任何数据,但又要想方法分出4个等级出来,最后经过同行专业人士的建议,我采用360度评估方法,还好我司人数不多,执行此方法还算OK。
0 A" M! b8 [2 V7 H  E( ~! I 3 d, @" _7 H, g1 F/ i
360度考核卷有列考核的内容,并且上级、平级、下属所评估的侧重内容是有区别的:
% M: }. [# F  D/ R( i上司考核的侧重点:
6 I4 Z1 ~: _/ a9 {1 a0 X" j% B% E1.工作效益+ }2 v& A! n' [
2.工作质量: h; _6 f0 i& T' Z
3.政策性与原则性$ r- ^8 _4 }' Q( U+ X
4.事业心与责任心
" ~3 Y1 o1 l2 o平级考核的侧重点:
$ l" _4 Q/ t5 d: Y1.组织协调能力  N  w- s9 j6 b4 p5 I& B
2.管理和专业知识
- V! o! e- A  w9 N" b3.分析判断能力
  t3 a! P; s4 y  D' r4.人际关系能力
! v# {' |% l8 {% Z) }% o1 h下属考核的侧重点:
$ ]* ~- w1 ^1 f& p( [- f! u1.沟通领导7 p! _+ d+ [0 i
2.员工素质发展
, x& B5 h% k- X, W- d7 B. c3.发现与解决问题的能力" {1 F2 E+ J0 E
4.指导下属的能力" i2 s9 V1 u; h4 @, F1 C
& p6 P* e3 G* N; n7 c5 A
三、存在问题! _+ [, s0 @4 {1 G/ n6 O

; v5 b* s) D% j1.往往大家只看到人,而未看到人与工作岗位的匹配性,以及具体的奉献;并且有人说我对平行部门的其他人员根本不是很了解,我怎么知道要怎么评估,即使评估也是凭感觉;. g& j- L: v( b' R) p
2.恶性攻击,借机会“报复”对自己“不好”的人;
. i5 n) a; z" w+ C7 o9 a3 u/ d3 o9 m3.对评估结果不服;$ L% p2 ~2 p8 {$ {: M7 g3 h/ W

; z$ M+ l3 x0 H+ X) p, W
- Z& |  }5 A; o0 g以上,敬请各位高手帮忙看,有没有更好的方法来做我司的绩效考核!/ t5 ?9 o% ~) k" y

+ x7 K8 Y" N5 [* k+ [& E谢谢!0 x8 r4 T( O' ], z

! ?4 g; t+ U" R  \; l( y0 Y- Y: N7 d9 l2 t
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jadecheng + 4 + 18 感谢分享,楼主辛苦了。

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IF IT IS TO BE, IT IS UP TO ME

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虾米~菜苔~

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勤劳的小蜜蜂 爱在中人 义工贡献 论坛群英谱 中人旗帜勋章

沙发
发表于 2010-7-8 15:39:36 |只看该作者
占位,等专家解答
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发表于 2010-7-8 16:39:32 |只看该作者
顶个贴,期待高手的分享。
天道酬勤,量变的积累是引发质变的过程!
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小尾巴的瓜瓜的大尾巴的爸爸大鱼

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地板
发表于 2010-7-8 16:50:07 |只看该作者
1、建议360度考评不直接和薪资奖金挂钩,而用于自我的改善;
  c! [& B/ U4 K+ R# D3 |2、对操作工人360考评,案例的维度能用的上吗?
' X: X- c4 M; z3 z' s0 x3 E3、不管自动化手段高到何等程度,根据工作内容还是能提炼一些KPI指标的,同时可加上工作行为表现或者员工能力考评等。

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醉蝶舞  能否请大鱼把第一条给大家讲解下?  发表于 2010-8-6 02:55  回复
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醉蝶舞 + 10 谢谢大鱼~

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发表于 2010-7-8 17:28:19 |只看该作者
期待高手!
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发表于 2010-8-2 15:32:03 |只看该作者
1、对360°考核办法之我见:360度是一般用于管理人员或在非日常考核(如员工晋升、工作绩效需改善、内部竞聘选拔等)时使用的管理工具,且使用不宜过于频繁;结果分析过程,采用正态分布分析,避免因极端答案影响整体结果;对评价的结果不予直接薪酬体系挂钩,且只对被考核人在360°中的各考核项目中,在公司同级别人员中所占位置(排名)做出判断,以对下一阶段工作改进等方面做出指导。5 e9 Y% @9 y6 X* n- d2 A4 Z& c
结论:360度考核不适合与日常考核全员所用。
; ~. V6 Q. A8 n% ]$ T2、对于国企前身的企业背景,马上就改变员工对绩效考核的认知程度是不现实的,需慢慢进行理念灌输,先从管理干部下手,使现有管理干部尝到甜头,明白绩效考核是帮助他们更好的管理下属。这样对绩效考核方案本身的实施起到事倍功半的效果。# |0 j7 T; f+ T, U1 A. x* p
结论:转变管理干部的思想是推行考核本身的关键。
8 c. O2 A; K" Z7 J. T# c( O) _: n3、对于绩效考评结果,如部门人员在5人以上,可采用考核结果强制线性排列。线性排名连续N次倒数第N名的进行相应的绩效改进措施。但这一操作过程中,切记部门负责人对绩效考核结果与部门员工进行绩效面谈。其一,绩效改进必须过程;其二,为HR 避免不必要的麻烦。9 B$ V" p% _; M+ S8 M5 ]' _
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发表于 2010-8-4 19:51:32 |只看该作者
我公司为自动化程度很高的生产企业,由于机器的连续生产,所有的生产数据无法采集,所以在做员工的绩效考核的时候就不能用量化的考核工具,
, i9 j; e7 U0 N; C, n1 l- O% Q$ f
    楼主的话说对了一半。从过程的结果来看,确实没有中间产品的检测,采集不到相应的结果数据,但对于任何自动化过程,过程的运行状态必然通过某种信息表现出来,比如温度、压力、速度、时间等过程参数,还可能有非量化的信息,操作和管理人员正是通过这些“过程信息”来监控、处置过程的状态,使之生产预期的产品。
    因此,我们可以通过这些信息来分析过程的工艺符合性、稳定性、差错率、过程能力等,这些指标都可以作为考评操作者工作绩效的指标(假定楼主要考评的是生产操作人员)。
    对于管理全过程的人员,则还可以把过程结果也纳入考评,包括如果产量、质量、成本等可以由该管理者控制,均可考评。再加上对一些重要的工作要求(工作行为)的考核,那么这样的考核内容肯定比楼主的考评办法更客观,效度和信度也高得多。
    最后,我想说,如果自动化的程度、精度确实非常高,几乎不会出什么问题;如果生产线员工的作用和工作差异非常小,那上述考评的结果同样差异很小,考评的作用不大,或者说,从履行职责的角度来看,他们的工资调整一般应该以岗位、而不是以绩效为主要依据。
本帖最后由 金蠡 于 2010-8-4 19:53 编辑
7 j8 e8 r  q1 v6 T
, _" r8 V  L9 d4 p+ H; R5 c: {4 z2 `1 v 本帖最后由 金蠡 于 2010-8-4 19:54 编辑 4 ]& u! W% _. U+ ]# A2 N4 I
' E  N. d. E! i5 R
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发表于 2010-8-4 20:17:46 |只看该作者
本人非专业人士,但我认为,既然有岗位存在,就要有岗位任职要求,有任职要求就会有工作内容,有工作内容就会有KPI产生,我从事的也是自动化工种,但KPI可以和班组,部门,或者其他部门的协调等工作挂钩的。楼主可以参考一下。
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发表于 2010-8-5 17:03:29 |只看该作者
说的都有道理,学习了。
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