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美的：构建“四位一体”的人才发展体系

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秀才

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电梯直达

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发表于 2010-7-10 15:56:24 |只看该作者 |倒序浏览

构建“四位一体”的人才发展体系

人才的成长，人才培养是一个系统的过程。美的在发展过程当中，企业的快速扩张，快速发展给很多人提供了很多机会，让很多人得到锻炼。做企业没有那么多高深的理论，发展当中刺激人才成长很重要。而这过程中,“四位一体”的培训体系发挥了重要的作用。“四位一体”的人才发展体系包括人才供应、员工发展、高绩效组织、领导力发展。

人才供应

人才供应的一个重要方面是确立员工核心能力模型。能力模型不能只是人力资源部门掌握的工具，每一位员工都应该清楚。他们清晰每个层级对能力的要求，能够有意识地自我提升。对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。员工通过岗位说明书，不仅了解本岗位的工作职责，同时还可以清楚地知道自己的业务链条，即上、下、左、右的业务关系。领导人、业务部门应该尊重能力模型与任职资格，维护其管理地位。通过任职资格体系，树立规范用人的良好文化。依据能力模型，确认梯队课程体系与专业课程体系。
战略的人力资源规划是根据公司未来发展战略，提出人力资源在质、量方面的要求。分析评估未来人才的来源，是内部培养？还是外部引进？对现有资源进行评估，分别针对内、外部人员筹划培训与培养项目，并确立行动计划。人力资源部门主导、业务部门参与，共同制定人才规划。基于规划分析人才供应中可能出现的问题与难点，提前预案并做好相应的规划与措施。

员工发展

设计员工职业发展路径。明确员工主要职业发展通道，建立发展双通道：管理通道和专业通道。人力资源部门对公司业务发展和可能提供的机会进行年度梳理并对员工通报，帮助员工掌握内部职业信息。鼓励员工自我设计职业发展规划，并与人力资源部门沟通，人力资源部门将此做为“员工关系管理”的重要内容，真正成为管理层与员工之间的沟通桥梁。发现并推广内部优秀员工的成长案例。为员工提供学习资源和创造岗位机会。

解决员工发展的通道问题。搞培训，必须通过考核才可以晋级，这种方法慎用。不爱学习的在美的几乎干不下去，爱学习并不见得愿意上培训课。企业发展速度非常快，不学习就跟不上，跟不上就淘汰，在这样的情况下自然会去学习。同样的，现在所有的CEO总经理，全部都是从四面八方过来的。要干出业绩，有能力就行，绝对不是跟老板有关系就行。在美的工作非常辛苦，工作时间长，受的压力大。为什么这么拼命？因为看到希望。我们的区域总经理都是98年毕业的，没有一个规范的员工职业化的路径，美的的员工是实践当中去做，比任何一种方法都好。不学习不成长就没有机会。

加强内部讲师与内部课程建设。内部讲师更能有效地、更方便地传播管理经验与知识。内部案例沉淀，既是知识管理，又能有效地在内部进行经验分享。推动高层管理者担任内部讲师，他们的内部交流可能比外部讲师更有效、也更受员工欢迎。担任内部讲师也是一种能力发展，可以锻炼员工全方位的能力。内部讲师也可视为员工的第二职业，一方面可以锻炼员工能力，满足员工好学习、乐分享的精神满足感，另一方面也可拓展员工的职业发展空间。通过内部讲师与课程建设，建立分享文化。

系统地培训设计与实施。改变以零散课程为主对员工进行培训的形式，设计各层次、职群的课程体系，系统性地实施。设计系列化的课程，如“XX训练营”，丰富培训课程。丰富培训形式，读书会、汇报会、拓展、项目设计、课题论文、看电影学管理、参观考察、标杆研究等等。组织内部的跨单位训练项目，对大型集团公司而言尤为重要，不公丰富学员构成，还能促进内部的文化融合，打破组织障碍。不只是站在培训的角度看待培训，从人力资源全方位、从管理的全角度看待培训。培训不只是课程，也不只是人力资源的一个方面，它是一种管理工具与管理方法。

高绩效组织

有效授权的组织。员工成长，培训只能起到一小部分的作用，人力资源部门只能起到辅助的作用。员工的成长，更多来自于岗位的工作锻炼。“责权利”匹配的组织，才是高效的组织。高效的组织，才能产生高效的人才。有效授权，让各级员工拥有相应的权力，同时承担相应的责任，“压担子”最有利于员工的成长与发展。人力资源部门通过考核与绩效管理，评估人才能力，为上级提供人才评价报告。集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。

绩效导向的薪酬体系。薪酬体系必须以绩效为导向，并针对不同职群、不同层次的员工进行区别设计，鼓励员工创造优良业绩。具有竞争力的薪酬，才能让企业在人力保留上取得优势，避免人才流失影响到人才供应的基础。薪酬与绩效的结合，不应只是根据绩效考核的结果发放薪酬。改变绩效管理的观念，转绩效考核为绩效管理，从考核打分为发工资定标准，转变为发展员工能力、改善员工绩效。管理者都必须有发展人的意识，重视绩效辅导，要具备辅导人的技巧与能力。做好绩效沟通，促进人才更好地成长和发展。有效沟通对于领导者也是一项重要的能力要求，可以增强管理者与员工间相互信任和认可。

为员工创造成长机会。企业没有发展，员工自然也就没有发展空间。业务的持续增长，为员工带来职位与空间。发展业务的过程，也是考察人才的过程。具备一定的能力，就有机会，而不必等到完全具备能力，加快了人才发展的过程。业务发展创造更多岗位轮换的机会。岗位轮换是人才成长的重要方式，管理者要有相应的魄力与胸怀去推动，人力资源部门要予以专业的支持与推动，比如设立规范，甚至提出制度性要求。轮换在基层、中层之间就要进行，这时的轮换效果也最好。岗位轮换让员工积累更多专业能力，基础更扎实，同时也可以缓解人才晋升的压力。轮换检验企业的管理水平与风险管控。

领导力发展

高层管理者继任计划。人力资源是企业最重要的资本，领导人才更是其中最为关键的部分。通过建立领导力模型（结合过去、现在与未来的领导力判断以及文化、价值观要素），明确领导人的素质要求，有针对性地培养与发展后备人才。改变简单、粗放的领导人任用机制（简单的用“数字说话”，业务明星就能当领导），建立科学的选、用、育、留机制。对高层管理岗位，推动继任计划，一方面确保业务风险，最为重要的是通过它培养人才、发展人才。计划不是最重要的，重要的是关注和发展计划中的人才。通过业务发展检验、安排继任人才。
导师与教练计划。在企业内部针对重点人才推行“导师制”。后备人才要有导师，高层领导要当导师。经理人要转变观念。一个合格的经理必须是一名合格的导师，培养人是管理者的首要任务，其次才是专业工作。内部的传、帮、带，在某些方面比课堂培训更有效果。制度化地规范教练计划，每位高层管理者必须辅导1-2名潜力人才。条件成熟时，最好跨部门、跨业务、跨单位实施教练计划，对人才培养、文化融合都有重要作用。人力部门负责建立相关制度和政策，并督导实施、定期检查与评估。可适当引入外部导师担任教练。教练计划是“把培训做为一种管理工具”的最好体现。通过“会议”培训人才。
建立关键人才库。为实现公司战略目标，分析最关键的业务是什么（即公司靠什么赚钱），分析关键业务流程、流程涉及到的哪些岗位，而正在从事这些岗位和未来晋升到这些岗位的人即是关键人才。依据公司战略，用预见性和前瞻性的眼光来培养和储备特殊人才，比如国际化人才。明确人才素质和能力要求，明确选拔标准，在公司内部遴选后备人选进行培养。对关键人才予以资源倾斜。如研发人员的薪酬倾斜、技术副总设立、出国考察学习等等。建立关键人才的沟通与研讨机制，高层管理者定期与关键人才见面交流，增强彼此的认同感。经理人对其内部的关键人才有清晰的概念，这也是检验经理人是不是真正关注人力资源的重要标准。

在培训的过程中，要主动积极和辅导老师通过电子邮件沟通，高管是非常乐意做这个事情。建立关键人才库，一定要把时间和培训经费倾向于关键人才，这个时候就要非常清楚哪些是重点培养的对象。公司以后在发展过程中，后备人才，总经理基本上是从这里出来的。

跳出培训看培训，跳出培训做培训，这样我们才能做得更好，培训才能发挥更大的价值，培训工作才能获得更多的认可，我们的工作才有更多的意义。

（摘自：号角企管内刊《号角之声》）