办公区第九期论题：如何在大众化的公司做好人力资源?

山风888

一、目标
, R/ e1 V: d6 @/ Z激发员工工作激情，实现规范管理，提升公司利润
  T- j# z: c* L! {. o9 b8 E) [二、目前状况分析：
有利条件：
1、        运营正常，不亏不盈。（无急迫的减员要求）
7 m2 [2 m1 V- r* D. t$ P2、        保险按最低限交。（员工有基本保障）
3、        工作负荷不饱和。（有提升空间）
4、        各部门可以通过沟通解决问题。（沟通机制尚存）
9 l: U5 ]8 z( C, ]* W5、        老总对现状无能为力，支持HR工作。（除了不要增加MONEY，其它方面有坚强后盾）
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+ r% n4 D5 [# _% r7 R不利条件：
% t: x7 i. w5 c1 u$ H9 X1、        薪酬较低。（拿多少钱干多少活）
2、        工作流程不清晰。（效率低，存在一定内耗）
* l/ l+ ~2 r' T! ~) t/ t6 Q3、        凭经验办事。（固步自封，害怕变革，多一事不如少一事）
4、        规模停滞。（开源无望，业务拓展受挫，老板不愿再多掏钱）
三、        HR思路
) H6 x% {9 a+ r8 q, D. e, U老板的最终目标其实是提升公司利润，规范管理与激发热情只不过是老板能够想到提升效率，降低成本的途径。其实可以概括成一句话，“用管理促效益”。因此，对HR来说，找到管理中的漏洞与问题是首要的。
9 {7 k4 ?( Z0 h. y建议可以从以下几方面考虑：
5 }8 W' d: c6 x+ Y1 I1、        流程的改进。
第一步：确立流程，这步相对是容易的，对事不对人。可提请成立一个跨部门的管理流程改进小组，结合以前的经验以及各部门通过沟通解决问题的方法，整出一套工作流程（主要指公司层面，需部门协作）。（前期不必尽善尽美，但求能解决90%的例行状况即可，而且，主要是以前实际操作的固化，相对而言，大家容易接受）这一步的关键是一旦确立，按规矩执行，强化责任意识，出现问题由相关部门先沟通，疑难问题提交小组确认。
: x( [0 d0 h4 V# A! n第二步：按月或季度对流程进行完善。同时，各部门内部流程的制订由部门主管负责，HR可协助。（帮助各部门将部门内的实际操作进行固化）
第三步：流程改进的最终目的是提升效率，重新定岗定编，结合考核进行人员的精简，从而压缩成本。对压缩的成本要说服老板提取一定比例进行再分配。
3 l$ `0 r  T, X/ h2、        开展多项活动，提升员工的工作成就感与参与度。举几个方法。
在员工中开展类似QCC小组或成本节约小组，按期或按项目核算（预估）后，根据节约下来的费用提取一定比例作为奖励。（员工的智慧是无穷，关键是如何引导，这一块所带来的成本下降是很直接的）
开展“写你所做，做你所写”的活动，进行评比，对于写得好的员工进行奖励，同时，由文员协助制作成PPT等材料，请员工上台宣讲。（取自肯德基的观念，尤其对于流程管理及生产工艺的改进方面，该活动有很大的作用，也是企业积累内部培训资料，建立内部培训体系的有效方法。）
4 v: u; H+ X0 o$ \# H* r按季度进行组织氛围调查。并对调查中员工提出的问题公开答复，有条件地进行改进。（霍桑实验的应用，让员工感到受关注）
开展有选择的培训，例如针对工作心理倦怠、职业目标方向、工作方法技能等。（不同的培训内容肯定是针对不同的群体，在不引进外部资源的情况下，培训本身对HR的要求会较高）
6 @: ~' y6 B0 P) c+ T适时的开展一些不需要多大成本的体育活动。（球类、拔河、跳绳，登山等）有些活动可分部门进行。
3、        重新设计绩效与薪酬体系。
& k4 p5 a% K0 y$ r! r( h2 B4 x这一步不建议一开始就动。还是以前帖子里所说的：谋定而后动。这一块的变动涉及的是员工的直接利益，动不好的话不仅新体系无法实施，又打破了以往的平衡状态。而且，这二块的设计HR千万不要闭门造车。绩效与薪酬体系的内容是一个很大的话题，这里不展开了。
4、        上述工作之前，还有一个很重要的准备：给老板和中层管理者的洗脑，统一认识。（广泛听取意见，建立统一战线，对HR的情商要求较高）HR千万不要做孤胆英雄，一定要学会做幕后英雄。鲜花与掌声要更多地留给中层管理者，那样，各项工作的推进才会顺畅，各项措施的落实才会有保障。
7 r+ a) K% Q  e# e( [
7 ?0 ^# w% ?! s: F; K/ T# s综上所述，在楼主所设定的条件下，HR所面临的是一个艰巨的挑战，由易而难，步步为营，相信会取得一定的成效。

wo2wojia

往往理想和现实就是有差距，又不想增成本，又想提高效益，这在大众企业，我觉得矛盾还是比较突出的

浪漫樱花2008

回复 5# 浪漫樱花2008 的帖子
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- j1 k! L3 t6 D    可以试一下

huangbo1984

其实，这个案例背景介绍中有许多的问题就可以着手来解决，比方说针对于企业初期忙闲不均的情况，而且企业在初期应该要考虑成本，流程不清晰，职责不明确，沟通成本过高。那么做为新来的HR可以
& C9 k; }$ p# z4 {1、进行流程再造，以企业的核心业务流程为基准，进行组织结构的再设计，完善和明确各部门的职责。对部门的职位进行分析重新根据实际需要进行定岗定编，确保人员的最小化，部分岗位如果忙时可以用加班来解决。这样大家的工作都比较紧凑，整个流程更清晰了，也更科学了，减少了横向沟通的时间，大家做起事来就有劲了，也就有精神了。

2、案例背景中有说到企业的分配机制，薪酬方面在业内不具有很大的竞争性，那么是不是可以对薪酬方案进行一定程度的更改，在总成本不变的情况下，变得更有激励一些，可惜背景中没有介绍是一个什么类型的企业，否可以考虑对一些重要岗位和部门调整薪资结构引入浮动工资和个人业绩表现挂勾。
& @2 ?6 j4 D9 t+ S! _6 l3、对公司的制度进行全面的梳理，确保符合当前的发展需求，如纪律、奖罚、福利等。
4、可以通过举办一些和员工的沟通和互动如果领导接待日，董事长接待日，员工之声等平台把企业和员工之间的沟通变得容易，增进彼此的了解。
5、做为这样的小型企业，人力资源部不可能配置太多的人员，一些太过复杂和专业的东西就别去做了，否则没有时间和人力的投入是得不到效果的。

懒人王

个人觉得先要问问老板有没有战略目标和实施策略.如果没有目标,就是把员工的积极性调动起来了,员工也不知道做什么.公司改革要遵从目标/策略->组织架构->岗位->人的顺序,上面的没确定下来,直接从人着手解决公司的经营问题,有点本末倒置.

心的色彩

修缮论文：大众化与法治化：一个文化-哲学的解释论顶起！

beast-zy

1、首先，做一次岗位调查，做好岗位说明书；
2、根据岗位说明书，调整各岗位工作内容,可适当增加某些工作量不饱和的个人的工作内量，制定编制，定员定岗；
3、根据工作内容和个人技能水平，微调工资（因为老板要求不增加成本），增加绩效浮动工资一块，制定奖惩制度；
6 a+ b" \, C# [4 h8 R7 j1 \4、员工培训，提高技能；
5、多组织活动，增进员工之间的感情，和归属感。

小河向东

实现规范管理，只要老板支持，hr用心制定的规范还是有希望生根发芽的，关键还是激发员工积极性问题，老板说了不增加成本，这个只能在薪酬结构上做文章，成本绝对不增加是不可能的，固定成本可以不增加，但绩效成本肯定要变，一定要拿出具有诱惑力的绩效薪酬用来激励优异的绩效拥有者，只要最后总体投入产出高于原来的水平，老板还是会满意的。

勐泐文化园

表20老年人分阶段循序渐进快步行走锻炼的安排

josechuh

加薪未必有极好的效果，而且薪酬的激励性极其有限。与其说改变团队，不如说改变老板，通过一些人力资源的激励方案和宣导，通过老板的口表达出来。100人的公司，说实在企业文化仍旧是一把手文化，先从调整老大开始吧。