你的绩效考核指标设计对了吗

drerry

      案例，A公司：公司对销售部每位员工绩效考核指标是完成600万元产品销售，一个刚来的员工每天联系客户，发掘新客户，可是到年底时，虽然为公司增加了2%的客户，但是由于都是新客户，产品需求量较低只有200万元，而原销售部的老员工在没有增加客户群体的情况下，他们的销售额都超过了600万，有的甚至翻一番1200万元，但年度总销售增长还不到0.5%。最后在年终考核时，新来的员工是本部门绩效最差的一名。虽然付出了很大的努力，但是没有回报，看不到自己的希望在那里。
    同样的事情在B公司：公司规定销售部员工的绩效可耦合指标是年度销售额要比上年度增长5%，新客户客户增长1%，老客户维持不低于95%。年度新入职员工与部门主管协商制定本年度客户增长数，需完成的销售额等指标。同样是新来的员工，年底时也只有200万元销售额（当初协商100万元指标），增加了2%的客户（增加了20米客户，协商需发掘15名客户），最终以销售额完成200%，新增客户完成133%，获得部门最佳绩效，新员工的努力得到了回报，也看到了希望，增加了信心。其余员工的绩效结果都达到预期目标，所有员工绩效小考核结果过都为优秀。年度销售总额比上年度增长8%。
    从这里我们可以看到，绩效考核的指标设计不一样，员工的绩效考核结果也不一样，所达到的绩效效果也不一样。各位你们的公司的绩效考核指标设计对了吗？

草一田二

A的考核指标设计的太单一了
8 ]* A6 A7 c6 {+ }7 W相反B公司的话考核比较全面，考核下来，就达到了激励的效果了
1 p8 t: S1 K5 X$ g6 C0 ^( K
绩效考核的设计很重要……自己现在负责绩效考核
# y2 z+ f) O* t0 M6 z/ X从招聘转到绩效2个多月
在这个公司推行绩效，越想做得完善，自己越累。涉及到各部门人员利益和老板利益的时候 ，各部门的阻力越大，有点累……
; i: c' `, f& _# [( M+ ?我们经理说：不要给别人太大的压力，别人压力大的时候，自己压力更大

不好意思，变成发牢骚了

brainbow123

是啊，越想做好，越累。其实老板支持与否要看这个绩效对他有没有利益，反正支持与否的关键就是利益两个字。

feeling331

第二家公司考虑到销量增长，起到激励效果，这样的方式既能激励员工，又能促进业务发展。与员工一起制定个人目标，这个很难得的。我们公司业务人员考核偏向第一种，领导已经意识到问题，现在的方式就是客户区域调换，新员工与老员工轮换。 第二家公司的做法也有弊端，如果今年在去年的基础上增幅较大，那么下一年增长的基数变大，如果市场饱和，增长率很难突破。

qxj189810

楼主所说的“绩效考核指标设计对错”的问题，我理解是个“伪命题”——绩效考核指标的设计，是个技术问题，所运用的指标设计工具是“中性”的，无所谓对错！
上面feeling331版主说到了A、B两家公司的区别——第二家公司考虑到了销量增长，然后又提出了“第二家公司的做法也有弊端，如果今年在去年的基础上增幅较大，那么下一年增长的基数变大，如果市场饱和，增长率很难突破。”的新问题。
2 M4 t, o4 W4 Y4 H我们可以站得更高一点儿来思考A、B公司绩效考核指标设计的问题，这其中的关键就是：
$ E, g  T& Y" j9 Q一是指标是如何来的？也就是指标的来源问题；是头脑风暴来的，还是网上搜索的，还是借用别人的。其实，指标最主要的来源是公司的要求，也就是公司的经营策略。举个简单的例子，某家公司今年的销售目标是10个亿，那么销售负责人就需要盘点啦：从市场角度来看，国内一、二级市场可以贡献6个亿，国内三、四级市场可以贡献2个亿，那么还有2个亿的缺口，需要国外市场来堵上；这是一个角度的思维，还有另外一个角度，从客户角度，经过盘点，销售负责人发现：老客户可以贡献8个亿，又有2个亿的缺口，需要开拓新客户来补上；区别于前两个角度，还可以从产品角度来盘查：老产品可以贡献7个亿，现在需要再开发新产品3个亿来达到10个亿的年度销售目标；第四个角度，就是从渠道来考察：现代渠道可以贡献9个亿，传统渠道需贡献1个亿，那么可以加强对现代渠道维护的同时，初步开发传统渠道。我们可以把市场、客户、产品、渠道四个角度一起来考虑，就会形成很多的经营策略，那么，指标的设计就容易啦——指标来用来衡量策略的有效性的工具。
二是公司的经营导向，也就是在所有的可以推动公司达成销售目标的因素中，公司应该选取哪些因素——这就是我们通常所说的“关键成功因素”。还是沿用上面的例子：某家公司今年的销售目标是10个亿，在达成这个目标——10亿——的过程中，影响因素有市场、客户、产品、渠道，那么销售负责人或公司下一步应该思考的是——我们究竟应该在这四个要素中哪一个或哪几个要素中投入资源、集中精力、倾斜人力？可能很多公司或销售负责人会“不假思索”的回答，我们在这四个方面都需要用力。那么究竟是“平均用力”还是“有所侧重”呢？如果回答是“平均用力”，我敢说，这家公司或销售负责人对公司销售运作是不熟悉、不了解的，张口说瞎话——这种现象背后的原因有二：一是我们的销售负责人或公司领导不了解公司的具体业务运作，也就是“务实”不行；二是对经营策略的思考不够，也就是“务虚”不行；——可能我们会选取“市场+客户”或“市场+客户+产品”的策略——当然还有很多其他组合——那么这就我们的“关键成功因素”，这样，绩效考核指标就可以用来衡量这些“经营策略（关键成功因素）”的正确性啦，自然，指标设计也就不同啦！
) E  U' e3 U3 t2 h* `其实，我们还可以从“市场”延伸出品牌建设、媒介管理、客服管理、推广策略、终端管理等，可以从“客户”延伸出渠道管理、物流管理、产品价格管理等，可以从“产品”延伸出新产品、老产品、产品生产、原材料采购等，从“渠道”可以延伸出多层次的市场构建等，支撑上述四点的就是大家通常所说的财务、人力、IT啦——这就是“经营”。

beraline

深受启发，指标的设计要立足于公司不同时期的发展战略，赞同楼上从“市场、客户、产品、渠道”四个角度来考虑的方法，当然也可以有其他方法，比如平衡计分卡

jing2010

gang jie chu ,bu ming bai

浩洁

员工只做你要考核的,不会做你想要的,所以如果你想要什么,就考核什么吧!
" X) ]5 D1 k: N. F  O! e1)就KPI的设计来看,B公司确实能想到与销售相关的多个维度,避免了一些会使员工忽略的东西;当然KPI的设计还是要符合SMART原则,尤其是销售部,他们的KPI设计必须要对市场有一个非常深的了解,否则,不是偏低就是偏高;
4 g$ s0 M' p/ o8 G  B' |9 b2)其实一个部门尤其是销售部,也不能只是看其数据,售后客户反映如何?客户满意度?内部团队的进步与成长?内部人员的培养?这些也是非常重要的,销售团队如果没有后备人员,之后的销售将面临巨大的风险,如果功臣离开,销售业绩也会受到影响,在考核时应该要将这些未来的风险因素设计成考核指标来进行衡量;
3)考核对任何一家公司来说都是重要的，但考核的方法却各不相同,目的不同,考核方法就不同,得到的考核结果也不同,关键看这个阶段你们需要什么吧!动态地设计考核指标也很关键!

qxj189810

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7 f+ T) Y0 u6 i3 b1 N    不要总谈KPI，KPI只是一个工具而已，不能解决任何经营、管理、业务问题！

浩洁

回复 9# qxj189810 的帖子
5 v; d# i* E. \; m% B7 a0 G  q
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    现在是在谈考核还是在谈解决业务问题?