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[分享] 人力资源规划是 “纲”（ZT）

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2003-7-4 09:06:00 |只看该作者 |倒序浏览

　　生于台湾的苏俊逸先生，曾在沙特阿拉伯生活过四年，回国后，先后在英国帝国化学公司、王安电脑公司、法国罗纳普朗克东公司、诺基亚通信公司、德国拜耳医药保健有限公司等跨国公司从事人力资源管理工作近十六年。在10月25日东方诚信培训公司举办的“二十一世纪职业经理人训练营活动”中，就人力资源规划问题，苏俊逸发表了他的见解。　　人力资源规划在企业管理中的重要地位　　随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视，其在企业中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为企业的战略伙伴地位，如果能与企业策略规划相结合，便可达到以下效果：可提高生产力及质量；人力资源部门可实际上协助直线部门达成企业目标，透过人力资源规划的过程，增进彼此的了解，得知直线部门的需求适时地提供支持，以达成指标；最重要的部分是任何企业的营运计划均需要找对人在适当的地方执行计划。　　何谓策略规划，简单地说就是企业设定目标，并决定采取的行动方案，以达成目标的操作过程。可分为三个核心因素：任务及策略（即说明企业为何存在的理由及现有资源合理的利用）；结构（即逻辑性的将工作分组的方式，如功能部门、产品、市场）；人力资源流程（即由任务、策略与结构为组织备妥框架，然后将人放在结构上的个别位置，有效的人力表现，需要招聘的流程，以便把条件合适的人才摆到恰当的位置，使员工有更好的表现）。　　策略规划需要通过五个步骤。一是要界定公司的哲理及任务，此部分是整个过程中最困难的部分，比如：这个组织存在的基本目的是什么？为何我们会存在于这个行业？我们的基本价值何在？等等。二是扫描环境情况，必须系统的从技术性、经济性、政治性及社会性等会影响到组织追求任务的力量进行分析。三是评估组织本身的优势及劣势，只有知己知彼才能百战不殆，因此要在审视外在环境的同时，看到自身存在的问题。四是发展目标及终极目的，在评估了组织的能力之后，应该决定较实际的目标及终极目的，如：销售指标是什么？利润、投资回报率各是多少？我们是如何用量化的方法来衡量客户服务或人员的发展绩效的？五是发展策略，只有在上述四个步骤完成后才有可能提出策略。此外，还要注意确保人力资源规划和企业策略规划整合成功的要素，包括了解直线部门的需求，考虑会影响人力资源的外在事件，如国际、国家、地方的经济发展，人口的变动、劳动者对价值或态度的改变、政府新立的法规等等。　　人力资源规划的实际操作　　人力资源系统的发展步骤是由人力预测阶段和现存员工的分析阶段构成。人力预测阶段，首先预测年度所需人力，即由过去的经验或主观的判断，拟出工作性质及人数，再由此工作人数作年度计划；然后是预测未来员工的变动，即未来三五年间人员变动的预测，未来三五年内升迁及调动概况，未来目标计划下所需求人力的性质与力量；最后是预测未来人员的需求，即预测年度员工需求量，以公司计划的进度配合员工需求量的调整。分析现存员工，就是要了解目前公司现有的员工数，他们在执行何种工作，每一工作分类有多少员工，而员工的资料情报则要求电脑化，如职务、考核成绩、技术等则均用代号。　　在这里介绍一下人力预测的主要方法。用人费用分析法，用人费用即使用员工的劳力从直接或间接的生产而支付的报酬。　　由主管部门核定附加值计算公式为：　　附加价值=用人费用＋租金＋利息＋折旧＋税前利润＋税捐　　附加价值率=附加价值÷营业收入　　预算年度附加价值=预算年度营业收入×核定的附加价值率　　预算年度用人总额=预算年度附加价值×预算年度劳动分配率　　预算年度用人人数=预算年度用人费用总额÷预算年度每人平均薪资水平　　人力结构分析法，就是从现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。　　未来所需人力=现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改良所省人力＋离休离职所需补充的人力。　　人力资源规划中应注意的问题　　在人力资源规划中应注意的主要有三大问题：人力资源规划者应将被动角色提升为主动的策略层次，并取得高级主管的支持；注重特殊人才的需求；成为企业的战略伙伴。　　如何成为战略伙伴，是每个人力资源管理者最关心的问题。应该做到参加企业策略规划流程，了解企业内部存在的问题；参与企业外包的项目，如ISO9000；培养系统性思考，就是要多学习，如EMBA；确保人力资源规划管理计划，技巧评估，接班人计划，再培训和多元化能按时执行；主动提供支持，不论是跨国集团或小部门的需求；走在公司企业文化和实际操作的前端，也是最重要的一项。