中人8周年--我的舞台我做主—组织、员工绩效怎样有效结合

风雨竹

    中人网8周年活动开始，那个章看起来很好看，也想得一个；同时支持网站、顺应观火兄的号召，所以也来凑个热闹。

    之前讲过，本人在绩效管理方面是个短板，所以近期比较关注这方面内容，除了上月发的有关中层干部的绩效考核难点外，还在关注其它问题。下面以案例形式提出来大家讨论。

   

    案例：

    A是一家公司的市场部经理，业务员B和C，其中B负责一个地区，C负责一个地区。由于年初公司下达给市场部的业务指标比上一年增长30％，A同时给B、C也下达的较高的指标，为了完成各自的指标，B、C同时加大了对其它地区的开发力度，在某区两人同时联系了一家客户，为了争夺这个客户，完成自己的任务，B、C竞相压价，最终B以低于公司市场限价1个百分点的优势夺得这个客户，并完成了自己的任务，而C由于坚持底价，失掉这个大客户，未完成任务，被取消年终奖金。而在具体操作上，B是以个人提成奖金弥补了那1个百分点的差价，使实际出货价仍是公司最低限价。而由于B的行为，使得其它地区的价格受到冲击，导致企业信用受损，客户流失很多，最终致使市场部的年度计划未完成。A也受到公司的批评和处罚。

   讨论：

    1、你如何评判B的行为？

   2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？

    3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？

    4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待并处理市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?后续你会采取什么措施解决上述问题？

   5、如何设计绩效指标，使部门业绩与个人业绩有效地结合？

风雨竹

     由于活动要求发帖人全程参与的活动（对回贴的家人进行解答和分析），不是单纯的求助和讨论，而是自己工作经验的一种深层次的分享。且发帖人须在所发的帖子中至少回复5帖以上，可能我这个帖子有点不太符合要求。另外，由于本周开始，我休带薪假，可能回复的不是那么及时，请各位多担待,但我尽量努力争取达到要求。
     同时，请各位版主多多支持。

: x, x( I1 W% G

fengling27

个人认为，我们在核算业绩时把这个客户的业绩核算给了C，同时对于索赔了Ｂ的！％的差额，并给于Ｂ一定的处罚，因为Ｂ以个人利益为重，没有顾全公司的大局，结果因小失大。

无果

个人看法：
1、该公司没有控制内部恶意竞争的机制，致使员工为了达到个人目的而不顾公司的整体经营情况，所以B虽有错，但也彰显了公司制度的漏洞。此事过后，公司应对B的行为给予公开的处置意见，同时推出相应制度来完善内部管理。
2和3、对于A，首先没有完成任务是肯定的，不能因为B的错误行为而抹杀掉他未完成任务的实际情况。而他在与B竞争的同时，在知道B低于底价来争取客户的时候就应第一时间向公司反应，因为这已不是个人竞争的问题，应由A出面来解决此事，并与这个大客户来说明情况，仍按原最低价给这个大客户，并给出其他方面的优惠或折扣，避免连锁反应。
4、探寻事件表象背后的真象，发现问题结症。

深圳湘湘

上午在群里答应风雨竹了，说抽空要支持一下他的贴子，于是乎现在献丑了，哈哈。
2 D: }+ v, g/ ]$ A5 T1、你如何评判B的行为？
( c# M8 `) E; U, A$ _& N案例中B虽然以灵活变通的方式使得实际出货价仍是公司最低限价，但我觉得B行为仍然不可取，从员工层面来说，B这样做有违个人职业道德，也会造成员工间恶性竞争；从企业层面来说，会乱了整个企业的价格体系；而且从客户的角度来说，客户也不愿意跟这样的公司合作。
; [1 ~* I4 k7 f7 N0 V  2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？
: {/ L5 L1 N: y4 a9 \. f' R7 O如果我是案例中的C，我不会直接与B冲突，也不会跟B针锋相对，会将此事客观地告知直接上司A，由上司予以定夺。
% W7 J* X6 h, |) {' a8 }' Z  3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？
+ L+ \: f$ ^2 b! s3 o( L* Y2 d: b2 u假如我是案例中的A，遇到这种情况，首先会严厉批评B的行为；其次对大客户做好沟通和解释工作，尽量说服大客户按公司最低限价改签合同，对于大客户那1个百分点的损失，另想办法解决；接下来就是召开部门工作会议，会上要表明严厉禁止这种销售行为，违者以严重违反公司规章制度，处以解除劳动合同（当然公司规章制度中要有支撑，如果没有支撑的话，建议公司修改规章制度）。这样的话，估计以后大家就不会再犯了。
  4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?
1 R7 C" x+ r  G' u6 _4 o: o2 O: J如果我是这家公司的总经理，我认为市场部的部门业绩以及B和C的个人业绩均不达标。当然，公司更有责任。象B和C同时争夺客户这种情况公司应该提前就要预见，即使今天没有B和C，明天指不定就是D和E了，因此应该提前制订游戏规则才行。比如B和C同时联系了一个客户，可以指定一人跟踪，但这个单子成功之后，双方均有分成，等等。

1 _* E& k% `- N$ N

景逸轩

1、你如何评判B的行为？
（1）从B自身的角度看（个人角度），可以理解B的这种行为，为了完成公司任务，努力的采取一切手段，并对损失部分做了赔偿，以个人提成奖金弥补了差价，使公司在本次事件本身中并未受到任何经济损失；
（2）从C的角度看（他人角度），B的行为属于不正当竞争，因为B的行为违反了既定的交易规则，破坏了游戏规则，最终使C失去了这个客户，让C没能完成公司的任务；
; ?' h0 o3 m, {% n3 f' u（3）从公司角度（全局角度），B的行为属于违反职业道德，不可取的行为，且为公司带来巨大损失。B的行为虽然从单纯的这件事上看似并未给公司带来任何经济损失，但是却引发了公司整个价格体系的波动，使企业损失严重。

2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？
     假如我是C，有三种选择，第一，以牙还牙，你低，我比你还低，呵呵（建议不要用这种方法，这种方法虽能逞一时之快，但是后果很严重）；第二，和B进行沟通协商，是否能够达成一致意见，共同来做这个客户，如若不能，B执意竞争，并以超出公司底线的价格做，那么就拿到证据，和公司反映，等待公司的决定；第三，退出这个客户的竞争，虽然损失了一个客户，但是可以有时间去进攻下一个客户。
4 i' E& V: e: P
* U' @8 J- y2 \) A3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？
, T/ @+ T5 `( y* k9 f) w- U. M    A是市场部经理，在本次事件后，公司损失严重，那么要首先盘点，公司损失有多大，做到心中有数，根据损失，找B谈话，B要为他的行为承担后果，要承担公司的经济损失，并可考虑与B解除劳动关系（前提是A能够足够的掌握B的市场和客户,如果A目前还不能完全掌握B的市场和客户，B的离开会带走一部分客户，那么建议暂缓解除劳动关系）。俗话说，一个巴掌拍不响，虽然本次事件看似错在B，实则C也要承担责任，B和C的竞争是部门内部的恶意竞争，那么在此事件中C也要受到相应的处罚。
. h( d1 _8 j& n( p      从此事件中，A也要反省，为何本部门会出现这样的恶意竞争，市场的划分、制度和约束机制上还是存在欠缺的，那么如何杜绝这种恶意竞争也是值得A在本次事件后考虑的一个问题。

1 [: W+ _8 Z) `) L# w, v 4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?
8 j: o" h  e- V# n      首先从任务数字或者是结果上，市场部的业绩还是值得肯定的，但是在这过程中的问题和细节更是值得关注的，市场部在很多方面还不完善，制度也好，规划也好，业务的划分也好，都存在漏洞和不完善，那么在将来的发展中，要逐步的去考虑如何完善整个业务部门，从而使业绩更好。
, p, z6 f: S: h+ {) V; D      至于B、C二人，各有长短处，B虽然完成了个人的业绩，但损害了公司的整体利益，C虽然未完成任务，但是C的业务能力不容否认。总体看，B、C都缺乏整体公司的利益观念，若我作为总经理，B、C二人均不是合格的销售人员，数字固然重要，但是取得数字的方法更重要。
) }4 W" s& t2 G
9 K( `8 F2 r2 g; @
  以上是本人的一点看法，我没做过业务，国内的业务也接触不多，所以不管说的对与错，请包涵

风雨竹

希望参与讨论的，注意一个非常重要的问题就是，如何平衡部门与个人利益，如何对所在部门和个人进行结合考核。

brainbow123

学习了，没有做过业务，没有想到会有这种情况出现。看来要弄个团体绩效系数，将个人绩效与团体绩效相结合。

山风888

按楼主的要求回答吧：
+ y3 M: _6 D* ?# U1、B的行为严重违反了公司的营销政策（价格底限），超出公司对于营销经理的价格授权，因个人私利给公司整体业务带来了严重的不良影响。应严肃处理直至除名。（其以奖金方式弥补差价的行为只不过弥补前期严重错误的补救，但实际损失不是该补救行为能挽回的），严格遵守公司授权，超授权必须请示，这是营销人员的铁律与高压线。
$ A( K) }) t, Z; f" I- {! v2 C# Z2、如果C是首先接触该客户的，那么当发现B也介入的时候，不应压价，而是直接向A汇报，请A协调处理。反之，如果C接触该客户后发现B已在先与该客户接触，C应主动退出。
: v6 d" x- q# v% k$ W3、对A而言，未及时掌握下属项目情况，负有管理责任。同时，在营销管理上存在重大漏洞。
4、作为总经理，我不会去关注B\C的业绩，这是A的事，我只会关注市场部的整体部门业绩以及营销政策的导向。
问题与解决方案：
2 q; ?: e3 m; d5 c2 r! s. W3 U! T1、营销管理。
首先，只要存在销售区域交叉的情况，必须严格执行项目报备制度，即营销经理必须每日将新项目报主管备案，以避免发生自相残杀的情况。谁先报备项目归谁执行。
3 l. @9 ~5 }0 w3 [1 m% v: w其次，严格执行营销经理项目日报/周报制度，汇报各项目进展情况。以便于主管及时监控、发现问题及协助。
2、纪律性。
  e' B3 \. q! B7 d有些规则是高压线，一碰即死，产品价格底限就是其中一条。从案例中可以看到，公司在营销人员的纪律性方面的要求执行力度很差。不仅发生超底价报价的情况（公司还允许员工以奖金名义补差价是不可思议的），甚至为个人利益而互相压价不惜损害公司利益。从这一点来看，B\C都不是合格的营销人员。
& Y$ ?8 c2 p/ W/ M; S9 C3、绩效方案：
9 E" g6 `* q  w9 V! F8 G之所以会发生上述情况，营销政策的指挥棒出了问题，仅以个人销售额进行考核虽然简单易行，但缺点也很明显，很多营销经理会直接以底价与客户成交。虽然销售额上去了，但实际公司的利润未必提升。
建议以部门考核指标发放奖金包。部门考核指标可设定：销售额、超底价完成率（其它指标可根据实际情况定，山风最想定的其实是回款率）。根据上述两项完成情况由公司核算派发部门奖金包，若未完成目标额，部门奖金包相应扣减。部门主管根据各员工的实际完成情况，同样以各员工销售额为基准线，增大超底价部分提成的方法。激励员工努力做高价格。
* Q: ?$ d) F1 O' x6 `- ]+ O上面这个方法仅是个思路，目的是两个：首先要扩大销售额，同时，在政策上向价格高的员工倾斜。
顺便说一句，真正优秀的销售人员不是量做的最大的，而是能够把价格做高的。

浪漫樱花2008

1、B的行为是个人的本位主义，为了个人而不顾集体的利益。但是同时也可以看出B只所以能这样做也是因为A给的任务比较高，他有很大的压力，从而不惜任何的手段去完成任务来获得奖金。
2、假如我是C，我会向公司委婉的透漏B的做法的，或者让公司出面摆平客户，这样A和B都可以获得提成。这应该算的上两者共有的业务量。
4 h/ S7 [5 \0 M$ f# j' O: o3、假如我是A，应该时刻的关注下属，并关注下属成交后的每一个单子，并且，把员工的每个区域都分配好，避免相互的扯皮。
4、市场部所取得的成绩是值得表扬的，但是任务要在一定的界限，另外B和C两个人都是很好的同志，都是为了完成任务，这方面是不容置疑的，只不过B的做法太过于灵活，而只考虑个人的利益，而没有考虑公司的利益，所以应该予以批评，而C的做法太过于保守，对已B的行为不闻不问，造成公司的损失，也应该受到批评。