中人8周年--我的舞台我做主—组织、员工绩效怎样有效结合

风雨竹

    部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的组成部分。
7 p3 Y+ j4 `9 m/ `    在本案例中，最应关注的是：绩效考核指标，组织与个人不应分离！因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效充分结合。
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风雨竹

    在绩效管理中，之所以必须将组织与员工的绩效有机结合，主要基于以下二点：
    一、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映——尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此。如果仅针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力——因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50％以上或更高——现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保证组织目标还是先保证个人目标，员工很难做出正确选择。
9 e7 `1 E3 l2 b7 r7 ^+ q& D    二、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异。管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生。
# k, x% c  v$ _    1、整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与部门绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。
" J. Z' y$ `0 y- \3 F2 q    2、部门绩效相对较差的员工因为没有压力(考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别)，而不会主动持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
  H6 A4 [  r3 e3 r) i5 Q" @    3、员工思考及处理问题只从自身岗位出发，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大。
5 K# d- d5 q, T. J    以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。
    上述案例中市场部发生的情况，正说明了这种观点。
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cz1016

个人觉得B和C抢客户还存在一个潜藏的问题：公司目标指标设定的合理性。
本来B和C都在各自的区域内开发客户，由于目标提高，难度加大，可能在本地区内根本无法实现。因此，两人都到别的区域去开发客户，也就间接导致了之后的恶性竞争。
% _: q% S1 H5 _% A8 P' b因此，我想根源的问题是首先是公司对部门目标设置的合理性，其次是目标在部门人员分配中的合理性。如果公司目标合理，则从部门内个人达成目标的难度来考虑部门绩效与个人绩效挂钩的系数。

风雨竹

看来关注本案例的人不多呀。各位版主来捧捧场呀！

s80s1b27

   案例中出现的情况在业内被称做“撞单”，由于不是发生各自负责的市场区域内，所以板子首先要打在公司身上，市场部经理和总经理尤其前者要负领导责任。
   出现在这种情况，应当由市场部负责人来与客户商谈，或是视情况向总经理反映。

陌上雪

首先我想说，该2人都是唯利是图的家伙，不顾公司利益和形象，私下里恶意竞争，影响会非常坏。
  ~5 D1 s- t5 s, u6 g! B6 T1、你如何评判B的行为？

2 q$ ~  o& l: H$ ]$ \* ?$ s5 w损人不利己

' B* m8 D6 _( J   2、假如你的案例中的C，遇到B这样做你会怎么做？
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% ^+ _5 i$ h  V4 _7 i报告领导，让领导协调或者当作共同的单子，如果领导不管，自己也没有他那么恶毒势力，只好拱手相让，执意竞争下去，公司倒霉，自己也不会好到哪里去。
3 J# ?  c( x' A& i: [
9 T- U2 z; B, b% Y8 J) |: B& Y4 q    3、假如你是案例中的A，遇到这种情况应如何处理？
3 S/ {, A. ]6 Z对下属这样的行为要坚决杜绝。对这样的事情要做到预先了解，事出后及时控制。
1 S' t1 o. C! M* I2 z8 o坚决反对这样的恶意竞争。

$ R8 L! v6 O* S9 K& t    4、假如你是这家公司的总经理，你如何看待并处理市场部的部门业绩和B、C的个人业绩?后续你会采取什么措施解决上述问题？

" z/ F. {, z' W! M. G7 ?B和C，首先要因为其两人的恶意竞争，给予相应的处理。虽然C坚持了低价，但是执意和BC竞争下去，也是不能鼓励的。至于B，破坏公司市场低价，虽然得到了单子，却给公司造成很坏的影响。一定要给予相应处理的。对于A工作的不到位要给予批评。这样的事情，对任何公司都是有很多影响的。

9 j5 e' o- X+ s2 T& ^5 j& }# ?   5、如何设计绩效指标，使部门业绩与个人业绩有效地结合？

$ r% V3 @! r5 O% D; I4 s不能一味看数字。
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依无所愿

发表一下个人愚见：
* D2 G) i8 q! N2 O9 v- l" P一、在个人利益上看是非常理解B的行为，作为销售人员为了完成自己的业绩这样做的大有人在，但是在企业角度就要对B的行为进行批评，他这样不仅仅危害到了同事的利益，并且严重影响到了公司。但是在B的事件中让公司对内部制度规范进行深思，并改善，内部沟通划区是很重要的。
二、作为C个人来说，做好的行为就是通知上级告知公司，若服输而不告知则会影响以后的工作，若采用同样的方法则在这个行业不会长久，且直接影响自己的经济利益。因此告知是C能做的。
三、作为主管，A并需对B和C双方进行批评。有新开发的市场就因多开发，不能内部竞争导致工作的不达标，而通过违章操作达标就损害了公司利益，并且在这件时候应该立马对区域在划分，包括可开发的区域。制止同样事件的再次发生。
四、作为总经理，我认为三方都没有达成业绩，并且B的行为作为违规操作要作为案例在公司内部进行讨论总结。并要求A根据市场开拓情况，增加B和C的区域，增加销售人员，从新进行销售计划的制定。
五、销售部的绩效在一般情况下是根据业绩而来，但是我觉得团队意识是非常重要的，可以根据团队绩效的达成情况设定总体绩效，在根据个人情况所分配的业绩完成情况去进行个人绩效的确定。并且市场维护以及市场客户反馈要列入绩效考核范围。

揽一平月

呵呵，其他的说的很专业了
: R4 \/ b7 x. {  O4 \5 w我就在献丑一下：
对于“如何平衡部门与个人利益，如何对所在部门和个人进行结合考核”问题，我想说的是：
1、营销主管，按照公司的增长点，自己先分析各大区的市场占有情况和市场各自的增长点，确定需要给下属的分配任务和提供的资源，明确考核方式和工作事项的关注点，做好内部管控方式的调整及绩效考评的方案的拟定。
/ I3 O8 C& S$ {4 p2、同时参与销售指导工作，协助完成和进一步了解市场变化，做相应的调整规划，将这个规划最到前。
& I! G4 y$ I% s2 M  r. ^3、再次与BC一起分析，自己的规划方案，积极讨论各自区域的销售达成情况及销售区域划分情况，对于有交叉的销售地区，在明确的销售市场细化中进行体现相应的操作流程，主管进行协调，确定本部门本年度任务达成，和业绩完成自身收入水平的提升。