人格决定绩效（14）—领导者生命周期

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    在前一篇文章《高层的战略沟通冲突》中，我们讲述了一名领导者Tom空降到BN公司，一个与自己主导人格特质不相匹配的组织环境中所产生的冲突。个人与环境的匹配性对个体以及组织的绩效有着重要的影响，在招募新人时，很多时候我们也都会评估和寻找那些与组织具有高的匹配性的个体，但是另一方面，我们也可能寻找与组织不相匹配的个体，就如在Tom与BN公司的例子，因为我们在寻求着组织的改变。
    一个组织会经历创建、成长、成熟、转折、衰落等不同的生命周期，每一个阶段具有着不同的运营特点，因此对组织的领导者也有着不同的需求，虽然管理学家和心理学家们总结了许多卓越领导的共性，但这些领导者依然是有着显著人格差异的。
    很多企业的创立，源于创始人远大的梦想以及对梦想的狂热，而这也感染了他的追随着，每一个人都投入巨大的热情去忙于应对随时发生的、未知的并且可以扼杀婴儿期组织的各种问题，因此组织中是混乱的，但这种混乱也赋予了组织赖于生存的灵活性。BN公司主导的NF型特征组织人格（组织文化），关注着大的图景并且充满热情，这便是源自公司的创建历史。然而，随着公司的发展，规模迅速扩大，同时涉及到的利益相关团体数量也急剧增加，公司犯错产生的风险越来越大，公司开始需要增加更多的规则、惯例以及微观的管理来保持一定的控制性，以减少错误和风险，之前的CEO的风格并不能满足这种需求，因此BN公司选择了ST特质的Tom来实现它，这一切都是自然而然发生的。
- V5 l7 u9 [4 c    也就是说，组织存在着生命周期，为了适应组织的需求，领导者也同样存在着相应的生命周期，我们需要根据组织生命周期的需求来选择领导者，并不是这些领导者能力不足或者是与组织的现有文化不相匹配，而是与未来的需求不相匹配，他们曾经成功，但不代表着在同样的组织中可以继续成功，另一方面他们仍可以在另外的需要他这种风格的组织中取得新的成功，许多忽略了这一问题的企业往往遭受了灭顶之灾。当然，解决这一问题并不仅只有更换领导者这一出路，管理层互补性的配置或者某种程度的放权也是其中之一。
    当组织的生命周期再次转换到新的阶段时，又产生了新的需求，曾经离开的领导者由于风格与需求相适应也可能重新回归。例如在激烈竞争中面临转折的苹果，这时候组织面临的状况与创建期有着某些相似之处，曾经因为业绩不佳而被董事会罢免的创始人乔布斯再次担任公司首席执行官，在他的带领下，苹果重新焕发了青春，乔布斯的成功也证明了我们前面所说的领导者生命周期理论。另一个创始人重新担任首席执行官的例子是雅虎的杨致远，但雅虎在短暂的回光返照之后，却再次走向了平庸。
$ ^4 M2 X" U# m* e" W    最后，我们不能忽视的是，领导者风格满足未来却与目前文化相矛盾的情形，这将可能产生始料不及的冲突，就如BN公司的例子，组织是否做好了相应的准备呢？组织的发展是错综复杂的，每一个组织的创建也有着其自身的原因，而且也处在不同的环境之中，虽然不同的组织在相同的生命周期中存在着类似的需求，但它们在相同的阶段中所呈现的主导特征却可能是各异的，因此应对的方法也会是有区别的。
3 J* I& z  N# s6 N    请思考：
    在您经历的组织中是否存在着领导者与组织生命周期需求匹配的相关问题？
& M. L+ [! H) Y  r; a    当领导者风格与组织现有文化存在巨大差异，但却满足未来需求时，可能存在哪些冲突，应该如何解决？
/ P* ]  p1 S5 k( c    不仅仅是在公司的整体层面，在组织中的某个部门是否也会存在同样的问题呢？
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    注意：人格并无好坏、对错之分，如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。
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