新公司如何开展HR工作?

somen

什么销售代理公司会有这么多的部门啊。。。

atitina

把部门说一下，方便大家给建议，行政部（办公室）、人力资源部、财务部、企划部、采购部、销售部、拓展部、工程部、总经办、客服部。也曾想把部门压缩的，但是中层人才缺乏，各部门的负责人都不够职业，并没有担负起真正的管理职能，而且应该设立两个副总的岗位，一个负责后勤行政，一个负责销售，但是老板也没有同意，所以变成眼睛鼻子一把抓了，我还要操心销售管理方面的问题，还要给老板提一下销售管理的建议。而且老板反应速度很慢，总是要我催促很多次，只移动一点点，觉得挺没劲的，但是新的助手到岗，会觉得工作没有奔头。

Fandy520

1.先从工作分析开始，基础性的工作要做；为了得到老板信任，当前的问题要解决
2.寻找有缺陷的工作流程或程序，彻底的解决流程和程序问题
3.制订学习和提升计划，增强对员工培训
4.指出员工存在的缺陷，促进进步

atitina

回复 4楼 悲情叟 的帖子


    你的建议很好，谢谢，我刚开始的时候有点急，结果差点激化矛盾，现在缓和下来了，毕竟这个公司懒散惯了，一下子要改变还真是很难，我会经常看一下你的建议，提醒自己的。

异域游弋

40人左右销售代理公司，总经理下属有10个部门直接对他负责
天啊，40人的团体就有10个部门，每个部门一个经理，总经理也够累的。
首先要做的是梳理公司组织结构。前期首要任务是人员招聘，当招聘工作稳定有序的时候，再做公司各类人事制度。

atitina

回复 13楼 Fandy520 的帖子


    谢谢，第一二条我可以做的，但是如何实现第三四条呢，就是不知道怎么做计划，怎么开展培训呢，因为除了销售、采购、工程师以外，几乎一个岗位一个员工，难道要针对每个员工做一个培训计划，是通过面谈了解不足，建议自学呢，还是公司根据大多数的员工存在的普遍问题，组织集中培训，是我们自己制作课件自己授课，还是外请老师，矛盾呀，我以前没有做过呢！

伊人独儛

制度和图书管理不是应该为行政工作吗？

伊人独儛

行政部（办公室）和人力资源部合并。
只有一个总经理，建议取消总经办，设置一个总经理秘书。
采购量大不大？如果只是日常办公才够划为后勤部管，同样纳入人力资源部下面。
销售和拓展可以合并，职能划分为内勤和外勤。

小黏黏

个人也觉得貌似部门太多了吧，但是部门合并要慢慢来。其实很多大框架不难，难的是实操，第一，你首先要摸清楚各个部门领导的意识和想法，你说他们很懒，事实上过去的工作作风关系造成了现在这种状况外加老板事情比较忙没有空管也清理亲为，你一开始大刀阔斧肯定会矛盾激化，你要弄明白他们是想混日子呢还是真正有能力却被同化懒散了呢？第二，了解你老板的需要，这个企业规模，你的企业性质你分析一下，企业的业务开展各个岗位部门的工作流程你了解一下。不深入基层不了解公司的核心业务流程，不了解企业的短期奋斗目标你这边的工作很难具体开展。岗位说明书是一个公司的基础，组织架构也是，但是不建议和过去变动太大，一个部门一个部门慢慢来。你们的人员紧凑么？企业的现金流量大么？业绩多么？适合增加人手和成本培训么？各个部门岗位人员有没有对自身的情况进行分析了解？他们会不会好好的配合你的工作？很多东西都需要慢慢了解，计划性规划性的东西不了解企业实际情况和现阶段的主要目标是很难开展的。。。百度铺天盖地的计划制度，说实在的拿出来不难，但是是不适合我们企业，还要我们现在了解企业的整体情况的前提下才能开展。人事部门沟通时硬道理。个人浅见希望对你有帮助。我自己现在也在这种企业，一开始的东西真的是什么都没有。人员有考勤没有一个人有劳动合同，我先看通讯录了解各个部门设置然后没事就和项目经理啊中高层管理层聊聊天了解下具体的业务情况和人员情况，亲自重新梳理了一遍人员资料，通过社保审计也了解了公司的薪酬基础结构，通过资质升级了解了企业的现金流量情况和财务状况，根据业绩和企业性质了解了建筑行业的管理特殊性，然后再去了解下建筑行业的法律制度很情况，虽然谈不上完全明白有些事情，但是有些人和你聊天的时候会透露自己对公司对业务的信息，至少对我来说帮助很大的。人事切忌不要闭门造车，否则容易从上到下引起反感

atitina

回复 19楼 小黏黏 的帖子


    感谢你花了心思帮我思考，也分享了你的工作心得，部门合并不是没有想过的，其实销售和拓展都是销售部门，但是因为公司原来是电话营销，现在想走出去拓展了，所以两个部门的工作性质还是有所区别的，各部门的负责人的能力普遍不高，单独作为一个普通员工是够格了，但是思想高度和管理技能并不符合部门负责人的要求，也不可能外部招聘，所以提高中层的管理能力是当务之急，可偏偏他们并没有意识到自身的不足。我会借鉴你的经验，希望我们可以经常交流，再次感谢支持！