工厂后备管理人才梯队运作流程

陆泽昌

    临危受命，要组建工厂储备人才梯队，今明2年重要工作就是培养合格储备人才。因工厂处于快速扩展中，绑定了苹果、诺基亚等大客户。但培训是我短板，初步草拟一份运作流程，请大家提供一些参考建议。
一、储备人才来源：自荐和主管推荐。
二、报名条件：A中专高中学历已转正的员工。B初中学历入职满一年的员工。
三、初审：由人事部按：基本条件（年龄、工作经历、主管和同事评价）、能力、素质、职业目标定位等方面审查，合格就吸纳。（ps:这方面是否合适，有没有更好的建议？）
, F0 k6 V3 d9 M四、人才分类：按文职类、技术类、管理类分别对待。（ps:是否合适？）
% V* U6 u4 }+ b五、培养：
( y7 L6 ?3 [& G. v! O3 A: i/ ^  1.定期培训、定期交流、定期考核。（PS：培训课程是统一对待还是区分？需要考核筛选吗？）
% C- J" L! x  C! ]  2.轮岗实践：按其目标成为什么、学习了什么，就去相应岗位轮岗工作。
2 _2 M: I& r/ X6 M' ~% H  3.现场实践：将优秀者选拔出来，跟随部门主管或组长参与实际工作，按代理职位处理部门工作。（ps:带跟班的形式）
& z2 Q4 a5 u2 r5 w  PS：还能有什么方式可以培养人才和训练人才，让他们觉得有意义、有收获的？
( _) m& R2 z# k1 d) n/ ^六、培养期限：培训周期1-3个月左右，轮岗周期不定，现场实践周期不定。（ps：有没有问题？）
! m4 e( A( w( z4 X七、运用：后期各类管理技术岗位内招优先从人才梯队中选拔。（PS：目前工厂所有技术管理文职岗位基本都先内招，没有合适的才外招。）（PS：运用范围还有那些？）
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能想到的大纲基本如此，细节我自己去编，各位帮忙看看哪里需要补充的？
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shaobao0512

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5.4选拔程序
$ j* N- i( a( b选拔中层后备干部，按照部门举荐、民主推荐、组织考核、集体讨论和公司审定的程序进行。
5.4.1部门举荐
& J' x7 F2 Y4 c/ h  Q3 J0 Z各部门根据公司储备人才需要，按照选拔条件和资格，在本部内部，经部门内部讨论，民主投票确认，得票高者确定为部门举荐人选。报工作小组审核。审核通过后。进入民主推荐。
部门讨论举荐活动，参加人数必须达到部门总人数的80%，参加人员人手一票。
/ ?' v2 j* B5 P( W5.4.2民主推荐
9 P0 h' A$ J( R/ ~经确定后的部门举荐人员，根据选拔后备干部的需要，按照选拔条件和资格，确定民主推荐的范围，由工作小组组织召开民主推荐会，采取无记名投票等方式进行民主推荐，按照选拔数量和得票数量，初步确定拟推荐后备干部考察对象。
参加民主推荐会人员范围和数量：工作小组成员、各部门负责人、各分子公司领导班子成员和员工代表。
( r" V$ S3 X% `8 h' @% _5.4.3组织考核
" {* |6 U. U( m7 w（1）由公司人力资源部组织专项人事考核，按照人事考核办法进行。
: S7 ~( o! Y; O5 }  Y# V专项考核重点放在被考察对象的直接上下级和有业务联系的工作人员范围内，对考察对象的德、能、勤、绩和存在的主要不足等情况进行全面了解。
3 q& p8 F1 f! z' x（2）由公司选拔中层后备干部工作小组会同考察对象所在单位开展组织与考察对象面谈的方式。
/ q" r' O9 ^2 _4 j  f( w- z" w面谈主要由公司选拔中层后备干部工作小组与考察对象直接谈话，进一步了解其思想、态度、性格以及分析、思考问题的能力和语言表达能力等。
5.4.4集体讨论
" j$ W4 y5 j; w" `根据推荐选拔中层后备干部的要求，结合举荐、推荐、考核的情况，由公司选拔中层后备干部工作小组客观、公正、全面分析被考察对象，形成书面考察材料，同推荐单位领导班子交换意见后提出拟定名单。
5.4.5公司审定
公司选拔中层后备干部工作小组将拟定的后备干部名单报公司，经经理办公会研究审核后确定中层后备干部人选，并建立公司中层后备干部库。
: |0 [2 ^) A1 Q9 |5 b( C6.0中层后备干部的培养
: `0 T$ C# a$ {9 E3 D6.1中层后备干部的培养工作，由公司和后备干部所在单位共同负责。中层后备干部工作小组在后备干部确定后，按照立足当前，着眼长远，“缺什么补什么”的原则，确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施。
$ [" y# a! t; q, l: ?" p6 z+ x" _6.2培训的主要内容：学习实践企业文化；公司制度；现代科学管理知识和有关法律知识；履行岗位职责所必需的有关业务知识。
4 @$ k' d! ~% g6.3培养的主要途径：
5 g2 c4 {3 R' f) S* B8 Y# c（1）举办管理干部培训班；
, q" U. R% k) F5 p1 O& U（2）选送到外部培训机构进行学习深造；
$ ^6 u% l! t; w& c+ g& _% K（3）选派到外省同行单位接受培训或考察；
$ F  V3 O/ y2 \: b（4）岗位轮换和跨单位、部门交流；
（5）担任辅助职务或在其他重要岗位上任职；
9 r8 |, U- G6 A5 U, ], V; C（6）负责承担急、难、险、重等专项工作任务；
（7）自主学习。
7.0中层后备干部的管理
& d  \7 q: b; d1 v2 z& M/ L$ p2 \7 i% A中层后备干部的管理工作包括对后备干部的考察、考核、充实、调整、谈话、档案管理等内容。
) }* ^4 B- G7 F; m5 Q7.1中层后备干部的考察、考核由人力资源部具体负责，中层后备干部的日常管理由公司人力资源部和所在单位负责。
7.2建立中层后备干部定期考核制度。结合年终对领导班子的考核，定期考察了解中层后备干部的思想政治状况、理论政策水平、组织协调能力、工作实绩、廉洁自律等方面情况，帮助他们总结经验，发扬优点，解决思想工作中存在的问题和不足。考察结果作为中层后备干部培养、使用、调整的依据。被确定的中层后备干部每年要将自己的思想、学习、工作情况向所在单位和公司书面汇报一次。
7.3工作小组和各单位负责人或主要领导要经常同后备干部谈话，了解情况，肯定成绩，指出缺点，提出努力方向，加强对后备干部的企业文化思想教育。
6 E4 b3 d! r0 x% C7.4建立中层后备干部动态管理制度，坚持优胜劣汰。结合年度考核考察，中层后备干部队伍原则上每两年调整一次，使中层后备干部队伍始终保持充足的数量和合格的质量。
有下列情形之一的，取消后备干部资格：
9 K  b) Y/ ?2 c+ s- T, Y9 j6 p（1）企业文化、道德品质、廉洁自律等方面有问题的；
（2）群众意见大、失去信任，考核不合格的；
, X3 f# U0 M  J  y' F; w# F（3）年龄超过规定界限，短期内又不能提拔使用的；
" Z2 d5 G2 Q1 H/ q* V（4）由于健康原因不能坚持正常工作的；
7 c% k! S+ e4 M! j& {. d（5）本人自愿退出中层后备干部队伍的；
* B5 T' V: i  Z5 z+ `+ I+ M9 J（6）有其他原因，不适合作为中层后备干部的。
对拟调整出中层后备干部队伍的人员，由中层后备干部管理部门提出调整意见，报工作小组检查审核，由公司讨论决定。
; E4 K; n  j8 x* g( ?% ~7.5建立中层后备干部管理档案。主要包括：中层后备干部推荐材料、考察材料、中层后备干部登记表、培养意向及培训的情况、年度考核、奖惩情况、工作总结等。对中层后备干部的有关材料实行统一管理，专人负责，具体由公司人力资源部负责。
7.6中层后备干部的任用
& {" ]2 g) y7 a3 N（1）中层后备干部队伍建设与公司所属各单位领导班子建设有机结合起来，对德才兼备、实绩突出、群众公认的中层后备干部，根据工作需要，适时任用，做到备用结合。
) a0 b) p' t+ ^% j; o' W（2）公司选拔中层干部，要贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，鼓励和支持中层后备干部参加公开选拔和竞争上岗等活动，在同等条件下，优先使用后备干部。
/ V3 E  j1 `: r（3）对于引进人才的提拔使用可以不受后备条件的限制。
$ ]5 \; I( T7 [3 u' ~5 F2 S我曾经参考起草的内容节选，供参考

觅食的鱼

前期的选拔工作可适当的增加一些测评工具辅助。
2 c& E$ E4 W7 Z( @本人认为人才储备最难的是后期的培养（也可以说是规划），稍微提一点点建议：
培训可采取：内训、空中课堂、外训相结合的方式。（对于不同职业通道的人员培训需求肯定是不一样的，所以课程应该分公共课和专业课程）

thankswei

谢谢楼主分享

陆泽昌

非常感谢大家的支持，勉勉强强做了一份运作流程。不详细，只能在工作中慢慢完善。与各位分享。
! `" p+ P" p: t/ L
后备管理人才梯队管理制度
1.        目的
为选拔、储备适应公司发展所需的各类人才，特制订本制度。
* s" C9 C1 U: Y- D" p3 M2.        适用范围
# D% k! Q, j# @. C9 _XX部所有员工。
3.        参考文件
' u0 e! M* L$ A; v* u: ~无。
4.        职责权限
人事部：负责人才梯队管理工作的组织、引导、执行、监督。
各部门：负责挖掘、发现优秀员工推荐给人事部。
厂部：负责人才梯队管理工作的最终决策。
5.        定义
; s$ ]4 Q( Q: p" I6 W' L略。
: w* T& B( p( v2 A$ l6.        工作程序
5 e2 |9 D; h% i- o& D) i$ s5 ?1 l, i9 ^6.1        成员入选
2 k$ L7 n3 B% `5 f. N( `6.1.1        入选条件：入职满6个月，近3个月请事假病假少于3天，无旷工，无内部处分。
6.1.2        入选方式：主管用邮件或提名形式推荐，个人到人事部报名自荐。
9 a  y+ u5 T1 k0 f6.2        成员筛选
# @, A5 a# o2 u" m9 i6.2.1        人事部组织时间对入选成员进行面试筛选。
5 T, j8 |! A1 o7 f; M6.2.2        面试内容主要为职业目标、心态、工作经历、能力素质等。
; d- p* v4 N# A2 L( Y  L* v$ x6.2.3        面试后视当期梯队招募成员数量、培养方向择优录取。
6.3        培养方向
6.3.1        文职类：为公司各类文职岗位所储备，主要为：统计、文员、跟单、助理等。
; i+ B" ~$ G% N5 Z$ h0 F6.3.2        技术类：为公司生产、品质、工艺、文控、开机师傅类岗位所储备。
. A( u9 p: G9 T" k( Z, A4 g7 n# g6.3.3        管理类：为公司组长、副主管、主管等岗位所储备。
: q* a8 b' ~/ F8 T3 A" J6.4        培养方式
6.4.1        定向培训：视成员的意愿发展方向，安排相应培训计划。培训周期为2-3个月，每节课程结束后进行相应考核。考核方式有讨论、口试、笔试。培训课程按培养方向分别设计，文职类由人事部负责；技术类由各部门主管负责；管理类由中央人事、人事部、各部门共同制订，由人事部主导。
6.4.2        轮岗实习：理论培训合格后，人事部视成员培训成绩及日常工作表现，分批次安排成员到相应岗位工作实习。实习周期为1-3个月，成员实习前必须安排好原岗位的工作接替者，保证原岗位工作正常进行。
2 Y) h4 w7 s4 r% q4 ?0 ~- t6.4.3        现场实习：理论培训合格后，培养方向为管理类的成员由人事部与部门主管商议后，指派到一名同级管理者身边，由该管理人员指导其管理技能。
6.4.4        模拟测试：人事部及各部门不定期对轮岗和现场实习成员进行模拟测试，模拟测试内容为日常工作中常见任务、突发事件、异常事件等，由人事部、相关部门对测试成员进行点评，指出问题及改进方向。
7 a5 T" a7 m; }# r: d6.4.5        培训证书：凡通过理论培训和工作实践的成员，由厂部颁发培训合格证书。注明该成员的培训方向、具体岗位、培训课程、培训成绩、实践表现等。
6.5        培养周期
6.5.1        原则上为6个月，其中3个月理论培训，3个月工作实践。
9 U% T$ K# ?9 P3 t  f6.5.2        人事部视储备人才数量、组织发展规划拟订培养计划，储备人才稀少时第二批理论培训和第一批工作实践重叠进行，储备人才充足时第一批工作实践结束后再开展第二批理论培训。
* k0 V" c% {, p, K$ W  C3 B2 X6.6        建立档案：人事部为每期梯队成员建立培养档案，作为人事管理依据。
1 [( ], {; c! m3 x, [6 b" X6.7        内部晋升：公司内招各类文职、技术、管理岗位时，有培训证书的员工优先录用。集团内部其他分厂内招时，没有培训证书的员工不得申请。
6.8        培养协议：凡参加轮岗实习、现场实习的成员，在培养周期结束后须在公司内继续服务6个月，如提前离职则扣除1个月的基本工资作为脱产实习的赔偿金。
7.        附件
, }: a" K& ?  D& G! \0 j! O8 l7.1        文职类培训大纲：待定
7.2        技术类培训大纲：待定
, l* c2 h* b' @, A3 V. U- g7.3        管理类培训大纲：待定
' z0 n* h1 Y6 I7.4        培训证书：待定
7.5        梯队成员档案：待定

不换

人多的话才能这么操作吧

陆泽昌

我们厂小，就1500人左右。其他兄弟厂人多，最少的也有3000，最多的才8000多。