拿这样的主管怎么办

林帆

    有这么一件事，某公司业务部门有个非常不错的主管A，在不到半年时间，就将原本混乱不堪的业务整理的井井有条，不仅业绩优良，同时在员工管理、流程和制度建设上都很有一套，深得该部门经理的器重。
- t$ P" K+ x5 z# {; i) [5 p2 H4 q    只是，后来发生了一些事情，该主管对该部门经理的一些做法不满，在工作当中产生了一些争执，两人的关系逐渐有所冷淡。只是，该部门经理对该主管的能力还是十分肯定。与此同时，该业务部门另有一块业务，因业务难度大，一直没有很好的起色，该部门经理也一直想找一个合适的人做起来。A将他的业务整顿好后，部门经理就想到了A。
; t) w. Q7 X* Q. C    只是，没想到的是，A据此以为该部门经理是在为难他，拒不接受部门经理的安排， 还扬言，如果调他过去，他就立即辞职。
        大家来分析下这个事情，如果你是部门经理你该如何处理，同时，A在这个过程中有些什么样的问题？
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Goyo87

激励员工的方法，有五种方法：
$ E, Y+ G# ^* z4 X一、利诱：金钱、头衔...
. `4 l0 u' j. V! Q( m+ f0 |/ v1 o二、顺诱：夸奖、赞美...
三、逆诱：激将法...
6 v- ~" _) [3 ?$ i# b& J四、痴诱：高层装傻...
( Z! a' P& w; g% E4 H* Y% m  ?五、反诱：授权（这点要小心啊，慎用啊）
% X8 Q! F% [" p: o3 g依我之见，本案中的主管要用三和五两法...
& j/ M/ U. r( m- d如果我是经理我会：呦，怎么了，我就折磨你了...你走了我倒开心了，没人来跟我斗了，我就是公司一霸了..哈哈，乱说滴，反正就是激他...目的就是让他接下这项任务...
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其次：等到他接了这项工作..要在过程中帮助他，不能学习雷锋好榜样啊，这过程中要想方设法让他感觉到、知道你在帮他..比如：让公司里比较38的员工看到你为他做的一切..这是最好的传播手段了...一般像这样的主管性情都比较耿直，脑子一根经，他也许不会领你的情，但他会不好意思，至少不会再觉得你一直在为难他...

最后：等到他完成这项任务后，你就告知他你已经向高层申请给A一些权利方面的奖励（即授权）......比如虽然只是个主管，但可以让他多参与关于业务方面的决策，在部门负责人在时，他就是第二负责人，还要说他其实并没有跟他做对，并对之前的失态表示道歉..总之要消除他对你的敌意..或许你还可以多个良将啊...并且还要说公司多么多么重视他，他的成就有目共睹，公司不能没有你啊，你就是公司的再生父母啊...我吐...我什么时候这么无聊了...

- d4 h, }* ]& f# O& B- C我最近废话挺多的...

雾子娃娃

      这位经理需要和A沟通一下，和A重点分析一下这块难度很大业务，让A给这块业务出主意；让A明白为什么这块业务只有他是最佳人选。
3 X. E2 A3 O0 L. |    当然了，如果A执意要误解经理，要离开公司，那么也只有让他离开了，毕竟具有合作精神也是很重要的！

恋恋棒棒糖

回复 2楼 Goyo87 的帖子

) v' ]$ g' m) U; l! [$ }
    厉害啊，，，学习了

小差火

这样不是激励的问题了！关键是两人之间产生的隔阂！
. i% H; T& Y2 ^! q! l如何消除人际关系之间的隔阂才是本案的关键！
我觉得可采取非正式的方式来缓和双方的矛盾！
" ?$ Z9 M, o: U! p8 r找个机会，大家喝喝酒唱唱歌，聊聊天！我想
: k9 ^7 k0 K( b& e* a/ A只要双方以诚相待的话，我觉得这个不是问题！
公司好了，员工自己也有好处啊！
另，请注意该员工的风格，按照楼主所说，该业务主管很
8 Q. g6 W. {# ?3 U$ j强势，所以也请部门经理在处理重要事情的时候，考虑业务主管的
心态！

乖巧猫猫

板凳学习了