帮助员工做好职业生涯规划

招聘经理

故事分享——路在何方？  张迪这几天非常沮丧，刚参加完组长竞聘，结果是失败的。这个结果让张迪非 常沮丧，为了这次竞聘，自己尽了全力去准备，在三年的客户服务工作过程中，自己也一直在尽心尽力的工作。但依然失去了这次机会。这个结果，让张迪陷入了茫 然。
  其实对这个结果，张迪是认同的。竞聘成功的王林，确实在很多方面比自己优秀。她的沟通能力比自己强，不单单是对客户，对同事也是一样， 哪个同事受了委屈，或者有什么不顺心的事，经过王林的开导，往往很快就解决了。自己也曾经被王林劝导过。还有，王林的工作能力确实很强，尤其是处理疑难投 诉，很难的问题，到她手里，轻松的就解决了。还有竞聘过程中的表现，王林一直镇定且有独到见解，而自己确实面对很多提问不知道该如何作答。
  心里的认可，并没有减轻张迪的茫然，其实并不是一定要做组长。让张迪茫然的是，自己下一步该怎样发展？真的一直做座席员吗？座席员工作不是不好，其实这份工 作很适合自己。自己喜欢这种工作性质，外表平凡但却可以得到一些乐趣，尤其是自己为客户解决了问题之后，收到客户表扬后的那种满足感真的可以增加自己的成 就感。同时，张迪也能看到这个行业的前景，通过上专业网站和看专业杂志，张迪了解到，呼叫中心这个行业的前景非常好，尤其是在中国，其作用逐步为社会所认 可，其所创造的价值也越来越显著。并且这个行业其实是缺少一些素质高的管理者的。张迪很愿意在这个行业中发展，作为初入社会的年轻人，张迪感觉自己找到了 一个值得自己追求的行业。
* f8 q( U; P. Q8 }  H. }9 D  正因如此，张迪才更重视这次竞聘机会，她希望能抓住这个机会让自己得到进一步的提升。但事与愿违，失败的结果浇灭 了张迪的工作热情。张迪感到一种绝望，这次竞聘没成功，以后即便再有机会，自己就一定能成功吗?如果再失败怎么办呢?并且自己失败了，是不是说明领导对自 己不满意呢?如果领导不认可自己的工作，那以后自己再努力是否也是枉然呢?还有,失败的结果，会不会遭到同事的嘲笑呢?当自己想参加竞聘的时候，好朋友芳 芳就不赞同，她觉得老老实实做座席员就够了,当组长也够烦的.要面对那么大的压力，还要被员工质疑,到那时,自己连朋友都失去了，何苦呢?而现在自己没听 好朋友的劝告,这种失败大家会怎么看呢?
$ ~7 V9 R) r0 i( D' w6 f  张迪深深的失望和茫然，也就失去了工作热情。作为一个VIP组的组员，今天竟然没有正确理解客户的 意图从而导致了客户投诉。张迪开始想退了，既然自己在这个公司得不到发展机会，那自己是否应该出去寻找其他的发展机会呢？她实在不想从一踏入社会之初就限 定在了基础工作上，她需要得到提升，需要看到自己的发展道路。
  你说我说——路在脚下
5 l) U) T, `- c+ k: e; X  深圳报业集团呼叫中心 孙立林
  深有同感，我也工作了几年了。想起刚入职那会儿，每月都要有考试，而且我的打字速度一直比较 慢。那时感觉压力特别大。但现在想想，在那时大的压力下，我一直工作的很努力，因为有目标，一心想把打字成绩赶上去。在我的努力下，我的打字成绩很快就上 来了，补足了不足后，我的表现在全体员工中算的上佼佼者了。
8 X( M9 u" {+ A9 }  说句心理话，随着对自己感觉的认同感不断加深，对自己的期望也就越来越高了。在 我的公司中，也有一次晋升的机会，但后来我失败了。坦率的讲，这次失败让我很失望，我的感觉和张迪非常相似。感觉自己失去的努力的方向和动力，不知道自己 的未来在哪里。
. K' ~* e6 E" H( M1 X1 b  但后来我看到在竞争中成功的那位同事上岗后的表现后，我心服口服了。我觉得她确实在很多方面比我强多了，她的抗压能力和沟通 能力都值得我学习。所以，我开始调整自己的心态，认真观察她的做法，觉得从她身上，我能学到很多东西。现在，我俩依然是好朋友，在工作中，我一直无条件的 支持她。
" l- C2 L+ ]) Y$ r( H) _( P  至于我自己，我又找到了努力的方向，我觉得我需要在做好现有工作的基础上，锻炼自己的管理能力，比如，我开始主动的接听一些难缠的 客户的电话，如果同事遇到处理不好的投诉时，我都会主动帮助她们解决。现在，在这个过程中，我找到了自己的快乐，我既帮助了同事，也锻炼了我自己。
  我觉得，那次失败对我来说，应该是件好事，最起码让我认识到了自己的不足。我相信，我如果能将这些不足补上来，对我将来的职业发展一定会有帮助的。
  现在，我只希望公司的业务发展越来越快，公司壮大了，需要的岗位也就越多了，我的机会也就越多了，我希望与公司共同成长！
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  为难的选择
* L0 l$ C- H/ i& [9 T+ ^3 r  中通信息服务服务有限公司   张英
  我也曾遇到类似的问题， 我的团队组长辞职了，我需要在我的团队中再选出一名合适的组长。这个事情让我非常烦恼。我有两名员工都比较合适，其中A在公司工作的时间比我还长，属第一 批老员工.其无论是从资历还是工作能力方面都很强，其在员工中也有威信。如果让她做组长，工作会很顺利的开展，不会起任何波澜。因为在员工的心目中，这个 组长也是非她莫属。B刚到公司一年多，工作表现一直也很优秀，其个人的素质\业务能力在员工中表现也非常突出，更可贵的是，这位员工的可塑性非常强，其接 受事物的能力很强，其知识结构\管理素质\性格等各方面也都符合工作要求。
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  这两个人的选择，让我非常为难。A是众望所归，但A有一个致命的弱点， 就是其很固执，凭着其对业务的熟练，其过于自信。在工作中很难接受别人的意见，并且其的感召力很强，能够以自己的想法来左右其他员工。曾经发生过这样的事 情：她由于对公司的某个制度有意见，就带领大家一起来抵制。
B如果给其时间，我相信会是个很好的管理者，但目前来看，其的威信和资力都不如A，如 果选择其做组长，会在员工中产生比较大的影响。

  后来在竟聘中，B的综合成绩确实比A高，我们也就选择了B。
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  后来的工作进展的还算顺利，A 的工作热情明显下降,其的工作表现大不如从前。我找她谈过几次，但效果都不明显。每次找她谈话，她都表示能认识到自己的问题，也会努力。但在两个月后，她 还是辞职了。我最后一次对其进行挽留的时候，其表示：找不到努力的方向，看不到自己的前途。

管理视角——帮助员工找到方向
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; B1 r3 o: M9 s* O! a! _  其实，在我们的团队中，张迪的困惑往往普遍存在。即便我们为每个职位、每次机会都给员工以公平竞争的机 会，但毕竟我们的机会有限。以有限的岗位对比庞大的员工队伍，无疑会让一些有晋升要求的员工感到失望。更可怕的是，这种失望往往出现在优秀员工身上，因为 他们对晋升的期望更高。   但是，作为管理者，不能消除员工这种失望的话，会导致员工工作热情降低甚至会流失。这就需要我们帮助员工找到方向。
5 c, _. W7 F$ e0 W- }  首 先，我们需要为员工定制短期、中期和长期目标。这需要为员工量身定做，因为员工的素质、工作表现、期望不一样，其能达到的目标也不一样。我们需根据员工的 不同情况，设置其不同阶段的不同目标。
  这个目标不宜设的过高，如果员工感到自己无论如何也达不到目标，就会产生退却的念头。目标也不宜设的 过低，太容易达成，会让员工失去努力的动力甚至会增强员工的自满。目标的设置非常关键，必须在充分了解员工的基础上，制订出切实可行的目标。
( L& U! a# x" S3 x% @! W# X  对于我们庞大的员工队伍来说，为每个员工设定目标，无疑会给我们的工作增加大量的工作量。但这个工作可以通过化整为零来解决，我们可以把任务下放到小组，因 为组长更了解组员。但必须有上级把关，否则会让此工作流于形式。
  让员工在任何时期都有追求的目标也就是为员工增添了努力的动力，这更是我们 培养员工成长的过程。一直在行走中的状态会让我们的团队更具活力。
- P1 A0 l- e  i. B  目标的设定是无止境的，因为在我们选拔基层管理人员的时候，我们往往会觉 得，符合我们要求的人并不多。换言之，我们的大部分员工离我们的要求都还有距离，这个距离就是员工的目标。
+ w! h  K. f1 Y. D% r% H% ?4 B2 H  其次，我们需要为员工作好职业生涯规划。首先，我们需要帮助员工设立职业规划的意识，让员工懂得职 业规划的重要性，并知道如何去规划。让员工进行职业规划，其实也是帮助员工成长的一种方式。
3 |  K. e8 w  s% _  我们可以先让员工自己做职业规划，员工自己做出 来的更符合员工的期望和向往，这种发自内心的期待更具有行动的动力。但员工自己做出的职业规划不一定完全符合实际。因为员工对社会对现实的看法不一定完全 符合实际，并且员工不一定能正确的认识自己。所以，我们需要在员工自己做出的职业生涯规划的基础上，帮助员工调整和重新规划。
  我们需要结 合员工的个人素质、特长、爱好、技能、工作表现甚至人生观、价值观来为员工制定职业规划。同时做职业规划需要考虑到众多的现实因素，这样做出来的职业规划 才更符合员工的实际，也更具有可操作性。
6 ^: R- P1 Z/ F  职业生涯规划不 是一成不变的，它需要根据不同的时期和员工的发展的不同阶段，以及情况的变化进行调整。但这种调整也不需要变化过多，变化过多会导致员工的困惑和失去方向 感，职业规划也就失去了意义。
* j* j) x& `. ]3 u+ W) ^& h  职业规划必须得到员工的认同，任何人都没有权利将未来的方向强加于人。我们可以对员工的期望进行引导但不能强 制，得到员工深层认同的职业规划才能更激起员工行动的动力。
# k; w1 q( N: c- c$ }5 ~6 q  再次，我们需要在进行绩效考核和星级评定的时候为员工设立多层次的考评机制。目 前很多呼叫中心对员工的绩效考核都是由质检成绩、考试成绩、客户满意度、纪律等方面组成的。这种考核能够确切的展示员工每月的实际表现。同时，目前呼叫中 心的星级评定也基本都分为五级，五级制的星级评定对新员工来说，具有一定的吸引力。但随着员工工作时间的延长，这种评定的吸引力逐步降低。
  在 一些企业中，员工的工资层次分为18个档甚至更多。这样的机制是否可以引入我们的呼叫中心呢?这里并不是说我们也要实行18层级，但可以根据我们的实际情 况进行调整。
! |7 D9 L( m  ~. U( p  为员工提供更多层级的评定，可保证员工在任何时候都有前进的动力。当然，这种层级不是越多越好，太多的层级会让员工感到迷惑。 适当的层级需要根据实际情况进行制订。
  同时，层级不单单可以以纵向制订，也可以辅之以横向，并采取横向和纵向结合的方式。
  多层次多角度的评定层级会为员工增添更多的努力动力并保证在任何时期都有追求目标。
/ e% a( ^9 d& r' @. ^0 Y& K  最后，如果我们不能给员工太多的权利，我们可以赋予员工更 多的责任和任务。对于优秀员工来说，让其承担更多的任务，代表着管理者对其的重视。所以，将一些管理职责分散，分散一些到优秀的普通员工身上，会让这些员 工感受到被重视，从而增强了责任感和自信心。
0 c0 N, m) @  |  同时，给员工以更多的任务，也是对员工的锻炼。通过这些任务，会锻炼员工在管理方面的能力，这 不单单是锻炼了员工，也为我们储备了人才。
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  对员工的锻炼，可以采取轮流制。这种轮流可以在局部范围内轮流，也可以在全体范围内轮流。对于一 般的任务，可以在全员范围内轮流，对于稍有难度的任务，可以在部分范围内轮流。这样既可以保证任务在保证质量的情况下完成，也可以给更多的员工以锻炼的机 会，换言之，我们激励了更多的员工。
  帮助员工找到方向，主要是要让员工认识到自己的不足，找到努力的方向。这样，对员工对企业对我们的管 理，都是好事！
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