HR绩效管理工作的困惑和痛苦点案例分享与讨论

brainbow123

还有人事行政，财务部门的绩效也好考核，会出现分数偏高的情况，指标难以量化，如果实行强制分布也不太适合。

brainbow123

高管实行季度考核与年度考核，中层实行季度考核，普通职员实行月度考核。我觉得年度考核指标应该根据公司级目标来定，季度目标可以将季度销售计划结合起来。

brainbow123

具体我推荐大家去看一本战略绩效管理的书，不过实操性可能不强对一般的企业。

Elevenbird

案例暂时倒是没有。只能简单说说我作为新人的困惑了（6月中旬入职）。在做HR之前我做过2年的管理咨询（本土名企），我的实操经验很少，这个是我最缺乏的地方。

来现在的公司后，我的主要职责是推进公司的绩效项目（请咨询公司做的方案，KPI）。可是绩效如何落地的问题却是一度困惑了我。
公司背景：中型的民营企业，人力资源管理很不规范。管理基础也较不完善，很多数据无法统计。部门职责有不清或不完善、开会效率经常很低等等
1、公司没有战略，没有年度经营计划。各一级部门的指标研讨，我无法保证我们所确定的绩效合同是能绝大部分评价出该部门的价值。简单一句话说，我无法保证它是KPI，是否恰到要点。
9 _) R# D# V7 F3 y% d2、一级部门的指标研讨各高管虽然也参加，但是配合度很低。信息反馈和指标研讨真是不容易，一个个追着粘着总算交了差，一级部门的绩效合同总算是签订了。但各位高管和中层对绩效的认识非常有限，对反馈上来的信息也是应付了事，现在到绩效实施阶段了，在这样一个数据台帐较为缺失的公司，如何收集所有的指标信息，成了眼前最紧迫的问题。别说真实性了，就是数据能上来，是不是临时补的就OK了
9 p% v9 D4 o( Z: B- T3、公司是第一次推行绩效，可老板给的是：不给试运行推行时间，年底直接与奖金挂钩。。对于这点，协调未果。
! Y  X0 r" |; u4、考虑到公司这个是年度考核，中间过程时间较长，没有太多的过程控制，偏差纠正。因为公司之前居然连个高层例会都没有。于是在我为了推行我的年度绩效项目，又启动了月例会这个小项目，从制度、到例会流程、月工作计划与总结折磨了一段时间，培训、参与例会等等。
老板也想月度纳入部分考核，多次沟通，暂且今年不执行。但是我想明年是迟早的事情。
9 M: B# d3 L" g/ b: o3 g$ J% `5、欣喜的是，把今年的绩效工作总结和2011年的绩效计划方案提到老板沟通时，10月中旬公司有了战略研讨、经营研讨的会议2天。。本计划会议一周后出2011年公司绩效计划。现在应该就是一级部门2011年绩效指标制定和研讨时间了，因为要在年前签订。。。可是因为突然大的变故，到11月底了不知道这个公司计划能不能出来。

在这样一个高层不高、中层不中的民营企业，管理者没有承担管理者的职责，部门架构变动频繁、数据台帐基础不好的公司。。不知道绩效工作将会走向何方。虽然我一再调整我对这块工作的目标（比如今年绩效最主要的目的就是为了反应企业管理问题）。可是有时越走越难。有时我充满激情，有时觉得一点意思都没有。所要也曾多次拷问自己，是不是我对“人性”尚未认知，无法胜任？
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乱七八糟说了一通，有些乱。今天又被郁闷了 o(︶︿︶)o 唉
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晓晓峰

绩效这东西，感觉他山之石可以攻玉啊！

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学习中