以案说法：人资经理哪里错了

南京佑佐

案例一：A企业是一家从事食品生产与销售的公司，业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员。原来有60多位业务人员，他们各自在相应区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象不太理想，但业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以责令人资经理招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来，如愿招聘到了50名业务员，并把这些人员分别安置到相应区域工作。
; c: L* q: ^" m) p% B* |5 |  半年以后发现，后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了。但背景是A企业给出的薪酬非常具有竞争力，产品也很有竞争力，企业发展前景也不错。

6 e8 n& d5 Q" e' S  案例二：B企业有个“爬树摘果”的岗位，企业价值观念是“诚信”，衡量员工的首要标准是也是诚信，老板认为牛的品行很符合公司的价值观念，所以招聘来一头黄牛去做这个岗位的工作，告诉它：“牛，你好好干，摘十个果子给你提成4个”，牛很想得到这个提成，却怎么也爬不上树；企业一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：“你如果再摘不到果，就打你个屁股开花”，结果是怎么打它也没用。企业终于发现不是牛态度不好，而是它不会做，所以就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！
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2 A- `6 B1 e) b  A、B两家企业的人资经理都因为案例中的事件而受到了老板的严厉批评，甚至认为他们难以胜任人资工作，要他们进行深刻的工作总结，找出问题在哪里？

  案例中B企业看上去很荒谬也很可笑，逼黄牛上树摘桃，实在“强牛所难”；而经历相仿的A企业却让人觉得很有些说不出的感觉，因为这是企业通常会犯的错，很多时候人资经理确实是在逼牛爬树？
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  A企业的薪酬具有竞争力，企业发展前景也不错；B企业充分运用正负激励手段，总之希望通过有效的激励手段促使员工玩命的干，但是收效却都不理想，
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2 T4 m/ T9 a) n$ |  x' S4 D  为什么会出现案例中的结果呢？没错，是企业选错了人，因为选人比用人更重要。
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  为什么选错了人？似乎都是老板的错，是老板的要求让人资经理走错了方向。
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  为什么老板会错了？老板不是人力资源的专家，他只是介绍了自己的思想，人资经理却照单全收了。

7 n4 w! w3 _# G8 _- P  问题似乎很多，到底出在哪里？

  以案说法：缺乏有效素质模型

2 s- k7 ^5 n) T! r+ h. ^) r  高绩效的保障是从选对人开始的，案例中的失败主要是用人标准的模糊化，企业缺乏规范的人力资源管理基础，没有明确的选人标准，老板提出的一个标准“维度”在执行中却成了全部维度。

  用人最首要的问题就是要人岗适配，这是从选人开始的，为了尽量不选错人，企业通常建立素质能力模型确定选人标准，这是人力资源管理的一个巨大进步，但A、B在运用素质能力模型时还没有学会爬就想要跑。如图1所示：所谓爬，就是在企业中建立岗位任职资格，指岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。所谓跑，就是建立鉴别类素质能力模型，指出优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。

  根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。
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3 j/ K* ]  F; L  对于A企业，什么样的胜任素质才能让销售代表产生高绩效呢？审视岗位条件发现，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！而对于B企业呢，错误更为明显，只考虑了企业的整体文化要求，而完全没有考虑岗位的具体要求。所以出现案例中的结果也就顺理成章了。
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  以案说法：培训黄牛爬树

  即使是招聘到了符合岗位要求和公司文化的员工也不一定开始就能够获得成功，很多员工需要实施培训以后才能够正式上岗。那么是不是所有的问题都能够通过培训来解决呢？案例没有介绍A企业是如何对员工实施培训的，他的多数员工因为不能完成工作任务而离职。B企业则根据“缺什么补什么”的培训原则对黄牛进行了专项培训，结果当然可想而知。B企业通过工作绩效对员工进行评价，从而发现完成员工工作绩效的差距，这个思路是没有问题的，但找到差距以后，是否一定是通过培训方式来解决？

  一般认为，在企业找到形成理想绩效差距与实际绩效差距的原因以后，需要进一步分析，这些差距需要通过何种形式来弥补。

* [# V5 k- `- x  从“培训需求分析图”中可看出，绩效差距首先要分清楚是能力问题还是非能力问题，所谓能力问题是指知识、经验的不足造成的绩效不理想，一般可以通过培训或指导来弥补。需要指出的是与“能力问题”对应的是“非能力问题”，而“非能力问题”不只是态度问题，还有“适应性问题”，案例中的两家企业遇到的问题就是适应性问题，培训所能起到的效果是非常小的，企业的选择应该是为其“调换工作”。

  以案说法：老板的话不能不听也不能全听

' s0 {; h3 v$ X. z& ~  案例中除了专业问题外，人资经理做事的思路也值得探讨。两位人资经理认真执行了老板的意见，当没有得到预期的理想效果时，也相同的从老板那里领到了“失职”的罪名。这应该不是A、B企业中的特例，它只是A、B企业内部管理问题的症状之一。如果深入到企业内部，恐怕还会发现其他中层管理者类似执行了老板的意见然后得到“失职”罪名的场景。这恐怕是因为人资经理没有给自己定好位。
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  人资经理的失败主要是没有认清自己的职责和没有准确理解老板的真正意图。
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  A、B企业企业的中层领导者们必须学会准确界定管理职责：“你对老板老来说是服从者、参谋、幕僚、还是什么？”案例中的两位人资经理没有分清楚自己的职责，从而盲目执行老板意见才导致了“失职”后果。而且即使是执行老板的意见，两位经理也没有真正了解老板的真正意图，A企业老板是希望在保持业绩的前提下提高销售人员的素质，B企业的老板是希望招聘到符合企业文化的任职者。一般来讲，中层管理者是企业的中坚力量，一面是公司领导的下属，一方面又是基层员工的直接上级，一名合格中层管理者要做好的企业管理桥梁，准确理解公司领导的意图，认真落实公司领导的想法，把设想变为可行的思路与措施，指导下属或自己亲自去做。但中层又不能仅把自己视为执行者，还要有自身实实在在的业务专长，工作中有主见，即是公司领导意图的执行者，又能担当决策的参谋者。案例中的人资经理就是没有起到决策参谋的职责，仅把自己定位为执行者，看似不折不扣的执行实际上是自身业务职责的严重缺失。
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% S' z* M. J5 U0 t- `8 |  X9 G  一个小小的案例，仁者见仁，智者见智，从不同的侧面寻找避免错误的方式方法。也有人认为问题的根源来自于我们的多年的传统观念“汗水铸就辉煌”。记得爱迪生说的那句话吧：“天才就是1%的天赋加上99%的汗水”，鲁迅呢：“我是把别人喝咖啡的时间用来写作”，总之，从小时候就激励着我们的这些励志语录把我们推向了一个误区：“只要功夫深，铁杵磨成针”，而忽视了，成功的除了99%的汗水，那1%的灵感也是不可或缺的，作为管理者，关键是要找到员工的那1%的天赋在哪里。

果果1234

这么长都看完了学习了

hp

言之有理.

但是很难辨识出真正的牛.

junren0618

人力资源不是“埋头猛干”老板的指示，而是需要“用脑”分析后才能干的对！

ifflower

很有启发~

浅井

A企业的现象是如何产生的呢？难道是人资经理对这50个新进员工没有认真了解吗？在招聘的时候没有对他们从事销售的能力进行评估吗？

中队长

选对人才能办好事

carenyu

学习了！！谢谢分享！！

yazhi999

分析的很到位，真知灼见！

hr163mail

这案例看的总有点异样的感觉。