会员“大无”:绩效目标如何制定？

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G饭店是一家中外合资的五星级饭店，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。今年是深化改革的一年，因此把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。但是经过三个月的努力工作，人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。 : x1 B6 M3 |$ }, D& S 因此，人力资源W经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距？ " ~! |+ v( L* G, G1 {. j 1、 是否对目标制定重视不够； / t, w* ~: c9 L7 B0 t- l6 |6 ~( X8 ^% E0 j 2 z- K% K. p9 D+ M; J v) a7 A, n 目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题：“做这个有什么用？”产生这种认识的结果就是年复一年、日复一日，没有进步，也没有发展！ 2 s3 a# S" S! | 6 a0 F5 Q2 O9 ?1 y& ~. T 2、 是否对目标制定不理解； % o2 ~7 P2 _; g1 t 这是一个普遍性的问题。比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……目标制定有一个SMART原则，即目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。一个符合标准的目标要同时具备以上的几个原则，可以想象如上所描述的目标是没有办法来衡量的，这种“雾里看花”的情况令W经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代庖，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。 3、 部门内部沟通渠道不通畅； 这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。 $ D1 j; h& z# W% F7 Q) _ 8 i5 J4 }3 `7 ?% c( R5 ?5 q$ p/ Q 4．管理缺乏严肃性； : x4 R- e( d ^1 j* B/ u s , u9 q" ^- W! a 目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！ % m- f+ E F) k" M/ z m % l! u1 f8 e8 S3 b; v' ~　　就G饭店目前所存在的问题以及解决的办法请大家谈谈看法。 [IMG]会员“大无”:绩效目标如何制定？[/IMG]

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三、 沟通的质量与效率 & n7 V% j. U+ K9 k* \9 ~# u 一般来讲，沟通效率不高又主要有几种情况。一种情况是缺乏有效的沟通和管理机制。例如，员工在拿到上级下达的业绩目标以后，对目标本身存在疑义，但是没有适当和渠道进行反映，这种情况下，往往只有等到考核结果出来以后，上级主管和任职者才能进行比较正式的沟通，在考核结果和员工利益联系不够紧密的情况下，这种沟通往往也被其他的事情所干扰甚至取消。第二种情况是由于企业文化方面的原因造成的。很多企业上级主管和下级任职者存在“事实上”的不对等，在这种情况下，任职者对于上级主管下达的任务指标必须要完成，也就是说，由于这种事实上的不对等的企业文化特点，导致任职者和上级主管之间难以建立起有效的沟通和反馈渠道，而由于上级主管下达任务指标方面存在失误而导致任务无法完成的责任，往往被归咎于员工的工作态度和能力。三是个人能力方面的原因，沟通本身是一种非常重要的技能，掌握有效的沟通技巧是很多岗位任职者的重要素质要求，例如如何让下级人员无所顾忌的说出自己的真实想法、如何让对方真正了解和掌握沟通信息的内涵和意义等都需要一定的技巧和能力。当沟通者之间缺乏必要的沟通能力和技巧的时候，这种沟通往往难以达到理想效果。比如，当中层管理者对企业战略目标没有真正深入而准确的理解的时候，他就很难将高层管理者的战略意图传递给基层任职者。 " s' ?) R! X9 m" |! [! I, o r% h7 C; |) ]5 r. e$ [' q 四、 绩效指标及其考核结果的应用 ) U2 j. a" L$ G' q4 T 其中导致失效的普遍性原因有两种，一种情况是绩效考核结果应用本身设计不合理，例如，某员工自身在业务上具有非常强的能力，考核成绩非常好，但是这并不等于其具有优秀的管理能力和领导能力，在这种情况下，盲目的提拔业务骨干作领导者就会存在很大风险。而当绩效指标和应用目的之间不匹配的时候，执行越严格，往往偏差越大。另外一种情况是指标应用体系本身没有问题，但是缺乏执行力度。例如，有些企业为了增强激励性，制定出一些奖惩政策，但是当业绩结果出来之后，却不真正兑现，对优秀员工舍不得奖励，对较差员工碍于面子不给予惩罚，其结果必然导致该绩效管理体系的失败。而缺乏执行力度往往又可能存在多方面的原因，例如执行者的执行力不够、指标本身不切实际等。 结语：绩效目标制定达不到理想目的的原因也是多方面的，其中既有人的原因，包括目标制定者、执行者、考核者等方面的原因，也有制度方面的原因，例如业绩管理办法、绩效工资制度、企业内部沟通机制等。绩效目标制定是一项系统性的工作，需要综合考虑企业的战略目标、企业文化特征、人员素质及劳动力特征、企业基础管理工作水平等多种因素进行认真地分析诊断，这样，企业的绩效管理体系就可以运作在一个良性的开放式循环圈。 [IMG]宋杨：绩效目标不理想的原因[/IMG]

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G饭店存在着企业在绩效管理中常见的“3不2缺”的问题，即：绩效管理体系不健全；流程及分工不合理；指标设定不科学；过程缺乏监控；缺乏指导反馈。 这种绩效管理实践是残缺不全的，究其深层次原因，可以发现其理念和方法的系统性、考核指标的一致性和实施的可操作性都有很大缺陷，并使企业的绩效管理始终陷于低水平徘徊的怪圈，下面的分析将帮助我们逐渐识别其问题。 一、 绩效考核的封闭与绩效管理的开放 3 J2 l( z- D' E. F! O* g D/ N G饭店对于绩效考核目标的认识存在误区，有员工认为进行目标设计没有作用，还有人认为设计出目标，财政年度末进行统一考核就可以了，“目标制定就如同春天的播种，获得秋天的收获”。前者是缺乏基本的管理知识，后者属于传统的“秋后算账式”认知模式，这里只针对第二种人是进行分析。 ) A9 C5 L$ b) K9 K! x3 b) D3 ^ 该种认识只重视财政周期末目标的实际执行结果，而不重视对目标实现的过程进行监控，重点放在绩效“考核”而不是绩效“管理”上。规范的绩效管理体系中，目标设定是为了通过周期性考核来监控过程，并进行必要的修正。在此流程中，首先要设定目标和工作计划，然后通过具体日常工作进行执行，在每一个小的考核周期末，要对该时期内的实际完成结果进行监测，识别目标达成差异的原因，并提出具体的员工行为改进计划，或者进行对目标进行必要的修正。通过这种开放式的监控工作，可以使春天种下的“种子”不会流失，一句话，使企业的各项工作处于控制之下。 ( g* z# v" D4 y& H3 y: B8 ^ * w& D J+ {4 @! P. V+ d3 M3 M 二、 关于目标设置问题 # q% e, K# G, b “雾里看花”是G饭店设立的绩效考核目标现状，主要表现为缺乏层次性、缺乏可比性，目标与岗位工作不匹配、目标重复设置或遗漏、缺乏代表性、无法量化、过于复杂或者过于简化等等。造成这些层出不穷的问题的原因在于目标设置工作缺乏基础，最重要的基础是企业的工作分析体系。比如，当该企业内职责分工上不清晰，甚至连职位说明书都不健全的时候，其绩效管理目标和指标的设置必定存在问题，这是绕不开的一个坎！ 在企业的工作分析基础工作具备以后，剩下的就是考核目标设置的技术性问题，比如，要遵循“SMART”原则，即必须符合具体的、可测量的、有挑战性的、相关性的、有时间要求的五项原则！只有满足上述原则，才可以提高考核工作的可操作性，并减少绩效管理工作的服务性，并使其紧紧围绕提高企业整体的绩效表现这一核心目标上。 , D0 d- _9 h9 A, m8 T[IMG]宋杨：绩效目标不理想的原因[/IMG]

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在具体的运作过程中,由于人力资源部门属于一个职能部门.人们对人力资源部门的工作存在一定程度上的抵触.这是一个不挣的事实,如何把"抵触"转变为合作,因该是人力资源部门在绩效管理过程中必须要考虑的程序. 其次,人力资源部门一定要对制定的绩效目标进行积极推广使用.让业务部门及其员工感到管理工作的严肃性,同时要保持一个相对畅通的沟通渠道. ( A* Q. S3 N& l2 }2 }3 a再者,人力资源部门一定对绩效管理的程序坚持执行,而不是看到推行的阻力大,而感到灰心,这件事情最主要的原因是赢得老板的支持.

路人

绩效管理注重的应该是过程,不能仅仅关注结果