小心绩效评估时可能出现的偏差 《摘 市场报》

望月

# b* e1 ~( F/ x1 H& T . Q1 U9 h* ]" @ d6 F& j& k 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： $ Z$ T. z9 |7 G0 v6 \: y3 U # S1 x8 q6 A' N4 @2 X ` 4 J: k) s$ r" J4 E 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 9 B, j% K- d8 q6 W( j 过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 # y* d0 _# Q8 n3 f1 | ; w' l2 E6 ^8 O" T6 [% V7 _, D过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 * r# H) y0 d! i# q* B2 m0 a 9 ^0 H. `% c5 T4 ? P' [3 l + D9 E( C' B' c 7 M0 q- |+ c+ L l4 R1 c趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 1 P% M, f0 q% K* g & W+ X0 |: ?( u# }6 ~ ( b- I E% ]6 y0 T6 d2 n4 e# W6 [ 7 Z) n1 Z$ G7 q- A+ I: [' {) G印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。 & |- @6 h4 B% F' h) ^& Z 3 o+ P. q1 }1 x5 d- c+ t ; H- \: d2 }! h' Z4 Y' w& X: a对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评比法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。 # i' F/ ]$ [( v) }3 ]1 f0 W ( T' H" ^8 ?9 Z$ z4 ] 如果发现有以上偏误，人事主管应做及时的调整，以保证绩效评估的公正性，从而推动企业人力资源开发工作朝着科学有序的方向迈进。 ( l4 \, f" `! N- P" n

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1）以偏概全
% |5 m( G! ~) V" @: A: b0 U2）过严
3 U1 J" M1 \: e. D( q& Z) w$ Q. K6 e3) 过松
( P* S# C# E% M  s& c/ [0 O, t4）趋中
: t" y6 P( O* c# k. H5）近因
& O4 R' b5 ?2 P5 `( y0 l6）对比