请问大家有没有关于招聘渠道方面的案例啊？

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送你这个看看：如何招到优秀人才？
在某著名咨询公司的一次校园招聘中，公司按计划到上海的两家高校进行招聘宣传，要求应聘者到公司网站上下载应聘表格，填写之后与简历一起交到公司。该公司按照标准对收到的1000余份简历进行了初选，确定100名学生参加第一轮面试。
在第一轮面试中，100名学生被分为20个小组，每个小组就一个开放式的话题做一次“无领导小组讨论”。在25分钟的时间内完成讨论并决定小组汇报的形式和分工，然后进行5分钟的口头汇报，阐述小组的观点和论据。在这个过程中，一个由上至亚洲区总裁、下至普通顾问组成的面试团对每个小组的讨论和汇报过程进行密切的观察，记录下每一个值得记录的细节。小组汇报结束之后，面试团马上讨论刚才的小组中有哪几个学生可以进入下一轮面试，并做出决策。无领导小组讨论中，面试团主要关注每个参加者的沟通能力、逻辑思维、领导能力、合作能力、应变能力，在这几个方面胜出的20名应聘者参加了第二轮面试。
　　第二轮面试采用一对一的形式，包括几个小的逻辑推理问题和一个综合的案例分析。逻辑推理问题考察的是应聘者的逻辑思维能力和一般常识，比较典型的问题有：中国的口香糖市场有多大？一架波音737客机里可以容纳多少个乒乓球？上海有多少个路灯？面试官并不要求回答的数字多么准确，而是考察应聘者如何去思考和推算。在这个过程中，应聘者可以对一些数字做合理的假设，但是如果假设的出入过大，或者一些基本的数字，如中国的人口数量都不清楚，就是缺乏常识的表现。综合案例分析一般是2～3页密密麻麻的英文介绍，讲述一家企业存在的问题，其中不乏各种单位和数字，要求应聘者在半小时甚至更少的时间内从中发现有用的信息，必要时通过数据分析找出企业可能存在的问题，并且提供解决方案建议。综合案例分析考察的是应聘者的逻辑分析能力、解决问题能力、承受压力的能力以及企业管理方面的基础知识。第二轮面试结束之后，有10名应聘者进入第三轮和第四轮面试。
　　第三轮和第四轮面试同样采用一对一的形式，由不同的顾问主持。这时，气氛轻松了不少，有一个显得过于严肃的应聘者还被要求讲一个笑话。面试官的理由是：未来的新同事不能太“闷”，否则一起出差几个月可是没劲透了。这两轮的面试内容比较相近，主要是了解应聘者的应聘动机（为什么希望做咨询？对咨询的理解？做咨询的好处和坏处？）、职业倾向（同时还应聘了什么公司？未来的职业目标是什么？）、性格（你不喜欢和哪类人相处？你的优点是什么？缺点是什么？）。面试官还会向应聘者介绍自己做过的典型项目，并且回答应聘者提出的问题。第四轮面试结束后，又有5名应聘者被淘汰，最后的5名幸运儿得到了工作机会。
    分析：
　　许多公司在招聘选拔的过程中，使用多种专业测评技术，除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外，还有公文筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但是，无论使用何种测评技术，都必须明确测评的目的，也就是希望了解应聘者哪些方面的资质水平，如果测评的目的性不够明确，或者没有对目标资质做出清晰的定义，再好的技术也不能发挥作用。
　　选拔之后：终点也是起点
据调查，应届大学生在选择第一份工作时，最在意的是未来雇主提供的培训和发展机会。宝洁公司之所以每年能够招聘到大量的优秀毕业生，并且留住他们，其法宝就是提供大量培训和发展的机会。宝洁公司按照公司的资质模型设计了各种培训课程，使每个岗位、每个级别的人员都有适合参与的培训。
每年，新进入罗兰贝格咨询公司的毕业生都会参加公司组织的名为“Kick-off”（意为：开始）的培训，在两个星期的时间里，公司的资深顾问们向新员工介绍各种专业的咨询工具和方法，同时通过大量的案例分析使员工在很短的时间内能够从一个咨询的外行成为专家。另外，员工还可以从公司的内部网上了解到全球的培训课程安排。其中既有针对入门级员工的基础培训，又有针对资深顾问的专业进阶培训，甚至连合伙人都有领导力方面的培训课程可以选择参加。每个员工只要征得其“导师”（Mentor）的同意，就可以报名参加。“导师”的作用是帮助员工成长，帮助制订阶段性的学习和研究计划，使员工在参与不同项目经理领导的咨询项目的同时，能够与公司的高层保持沟通，发展自己的专业能力和领导能力。